提供產(chǎn)品或服務(wù)的收入減去為提供該產(chǎn)品或服務(wù)的必須支出就是毛利潤
2019-05-27 21:51:01
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認(rèn)為瑞幸咖啡短期內(nèi)只會跌不會漲的肯定要做空，持相反觀點(diǎn)的人會做多。每天的股價都會收于多空雙方勢均力敵的價位。多頭更強(qiáng)就漲上去了、空頭更強(qiáng)還會跌。
其實(shí)瑞幸咖啡開店快、融資快、上市快都是表相，朋友圈融資、外送、燒錢補(bǔ)貼都是“騙局”。
瑞幸把你們都騙了
不要再問“是否下一個XX”
2018年，瑞幸快速崛起，而樂視、ofo已是破鼓萬人錘、墻倒眾人推。很多媒體想當(dāng)然地拋出了諸如
“瑞幸會不會成為下一個樂視？”、“瑞幸會不會成為下一個ofo？”這樣的問題。
假如見到一位男性企業(yè)家就跑上去問“請問您和賈躍亭有何不同？”對方心中肯定會有一萬頭草泥馬跑過。
想要了解一樁生意，那怕只是初步了解，最重要的是建立對這樁生意的毛利潤率預(yù)期。
提供產(chǎn)品或服務(wù)的收入減去為提供該產(chǎn)品或服務(wù)的必須支出就是毛利潤。
毛利潤是企業(yè)為社會創(chuàng)造的增量價值。 假如成本5元的筆記本賣10元，用戶肯買說明他們認(rèn)為這個筆記本值10元，制造者賺取5元錢毛利潤同時使社會財(cái)富增加了5元。
如果花10元成本造了個筆記本，用戶只肯花5塊錢買，制造者使社會財(cái)富減少了5元。
所以筆者一再說“企業(yè)不賺錢就是危害社會”。
樂視，智能電視平進(jìn)平出沒有毛利潤，視頻網(wǎng)站的“毛利潤”是通過“直線攤銷”、“研發(fā)投入資本化”等財(cái)技造出來的，因此樂視主營業(yè)務(wù)基本上沒有毛利潤。
再看ofo。用戶騎一次只愿掏5毛、1元，而“調(diào)度員”把散落各處的車子收集起來，重新擺放到地鐵站口或公交車站，成本就超過1元。還有其它運(yùn)營成本、車輛折舊呢？所以ofo做一單虧一單，根本沒有毛利潤。
現(xiàn)磨咖啡零售是毛利潤率很高的生意。這是星巴克中國2019年春季開始執(zhí)行的價格表。主要口味的大杯售價基本在30元以上。據(jù)測算，一杯星巴克咖啡的成本不到5元錢（20克咖啡豆成本2元、牛奶2元、紙杯0.6元）。而運(yùn)營成本（房租、人工、折舊等）攤到每杯約13.8元。
物料加運(yùn)營每杯約18.4元，賣30元的話毛利潤率38.7%。售價38元的大杯能多加幾?？Х榷?？就算每杯成本20元，毛利潤率高達(dá)47.4%。
位于東亞的日本、韓國、臺灣、香港人均年消費(fèi)量都已超過200杯。中國大陸僅是個位數(shù)，而且只有四分之一是現(xiàn)磨的。也就是說，中國大陸每人每年也就喝到1杯現(xiàn)磨咖啡國。潛在市場空間大，預(yù)期毛利潤率高，“金礦”是明擺著的。
成千上萬間門店顧客盈門后，瑞幸咖啡自然會開賣果汁、輕食，甚至更多。兩只老虎、三只松鼠們要小心了。
但瑞幸高管曾表示，SKU不會超過100個 ，否則門店面積不夠用、管理成本、供應(yīng)鏈壓力會呈幾何級數(shù)上升。更重要的是，那樣的話就無法以專業(yè)性和711等便利店咖啡錯位競爭了。
什么“資本游戲”、“套現(xiàn)走人”，說這些話的人太短視了 。假如每天賣出100萬杯，每杯只賺星巴克的零頭——3塊錢，每年就凈賺10億多。套現(xiàn)干什么？哪里去買一間每年毛利潤10億的公司？
一個人拿鐵鍬去挖金子，你明知道真的有金子，卻疑心這人要偷鐵鍬，昏聵。
與星巴克錯位競爭
假如在不遠(yuǎn)的將來，有1億中國人達(dá)到每年喝200杯現(xiàn)磨咖啡杯的水平，1年就是200億杯。假設(shè)每杯售價18元、毛利潤3元，每年就是3600億銷售額、600億毛利潤。
瑞幸咖啡的目標(biāo)是這座金礦，而不是套現(xiàn)走人。實(shí)現(xiàn)掘金夢的邏輯并不復(fù)雜，用一句話概括就是與星巴克錯位競爭。
錢治亞發(fā)表的《瑞幸咖啡宣言》共有六條，前三條都指向星巴克。
第一條：好的咖啡其實(shí)不貴。
由于物料成本只占咖啡零售價的15%，瑞幸沒有必要在這上省錢?？Х榷?、牛奶品質(zhì)都不次于甚至略高于星巴克。目前瑞幸咖啡單杯物料成本約6元，比星巴克高1元多，未來將與星巴克持平。
瑞幸咖啡不會采取星巴克的定價政策，預(yù)計(jì)每杯“劃線價”24元，通過補(bǔ)貼等手段讓用戶18元喝到相當(dāng)于星巴克超大杯那樣的一杯咖啡。比星巴克超大杯便宜20元。這就象航空公司賣機(jī)票，全價2000元，但長年都是三、四、五折。
5元物料、10元運(yùn)營成本，18元一杯有3元錢毛利潤。用薄利多銷與星巴克奢侈的價格競爭，是瑞幸的長期戰(zhàn)略。
第二條：你喝的是咖啡，不是咖啡館兒。
外帶是中國咖啡店最普遍的消費(fèi)形式。據(jù)測算，70%以上的用戶將咖啡帶走飲用。
星巴克的“第三空間”是有成本的。不要相信“星爸爸牛逼到高檔物業(yè)爭相以低租金招攬”。愛馬仕、阿瑪尼、LV還有Apple零售店，那個不比星巴克品牌牛。沒有這些品牌的商場算不上高檔，商場是不是也要以低租金招攬？商場給星巴克相對優(yōu)惠的價格是可能的，甚至可以接受租金與日流水掛鉤，銷售額每上一個臺階漲一次租金。
星巴克將原輔料及包裝材料采構(gòu)及自營門店租賃等項(xiàng)支出歸納為‘cost of sales including occupancy costs’。2018財(cái)年，此項(xiàng)成本超過100億美元，占自營收入的51.7%。其中房租約占自營收入的15%，也就是說十杯單價35塊錢的星巴克咖啡，房租占52.5元。有七個人外帶，三個人泡在星巴克。七個人被強(qiáng)制消費(fèi)，三個人是“剝削者”。
用星巴克模式與星巴克競爭必死無疑，如試圖用比星巴克面積更大、更有格調(diào)的店面打造“第三空間”，還有試圖打造比星巴克還高大上的“精品咖啡”。
瑞幸咖啡90%以上是20~50平米的快取店。店面小且不必往高人流高的黃金地段扎，租金自然低，而且場地容易找。
瑞幸咖啡快取店的選址原則是離用戶近，在普通的寫字樓找個20平米的地方總比在豪華綜全體找200平米容易得多、便宜得多。
瑞幸咖啡以星巴克一半的售價長期運(yùn)營下去，一是因?yàn)槎▋r政策、二是把省下的租金回饋給用戶。
瑞幸咖啡給用戶的體驗(yàn)更流暢：在樓上用APP下單，乘電梯到一樓門店直接拿走不用等待、不用排隊(duì)，乘電梯回到辦公室，整個過程大致相當(dāng)于去了一趟洗手間。
瑞幸咖啡與星巴克不是你死我活的關(guān)系，因?yàn)楹纫槐妥呋蚨艘槐妥叩娜?，與整天泡在咖啡館的人的長期共存的。瑞幸咖啡只不過想讓前一人種人少受“剝削”而已。
第三條，好咖啡的味道，喝久了你就會知道。
咖啡的口味很重要，但評判好喝、難喝的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
祖宗十八代沒喝過咖啡的中國人，有的說瑞幸咖啡難喝、有的說瑞幸星巴克都難喝，更多的會說咖啡這東西就沒法喝……
對絕大多數(shù)中國人來講，對咖啡口味的偏好需要培養(yǎng)。這正是中國咖啡賽道上所有選手的機(jī)遇，失去就不會再來。
誰先征服多數(shù)中國用戶的味蕾，其它品牌的咖啡就會被認(rèn)為“難喝”。瑞幸咖啡以星巴克50%的價格，用比星巴克高一當(dāng)?shù)目Х榷梗ɡ?018意大利米蘭IIAC金獎豆）培養(yǎng)中國用戶三年、五年、十年，未來誰難喝、誰好喝還用問嗎？
真真假假、兵不厭詐
近一年來，圍繞瑞幸咖啡的爭議不少，主要集中在三個方面：
一是融資不帶圈外人玩；
二是外送算不過賬；
三是補(bǔ)貼難持久不補(bǔ)貼丟客戶。
這些似是而非的問題，未嘗不是瑞幸咖啡的煙幕彈。
1）朋友圈融資
上市前，陸正耀朋友圈之外沒一家華人管理的基金拿到瑞幸咖啡股權(quán)，這被無腦媒體當(dāng)“罪狀”到處宣揚(yáng)。
兔子都知道不吃窩邊草，寧“騙”陌生人不能坑朋友是公認(rèn)的準(zhǔn)則。再說朋友也不好騙，你的人品、能力、做什么項(xiàng)目、打算怎么做、進(jìn)境如何……瞞得了陌生人瞞不了朋友。
瑞幸咖啡的“朋友圈融資”，除“肥水不流外人田”之外。還有兩個優(yōu)點(diǎn)：
一是股東相互理解、高度默契，決策快、溝通成本低；
二是附合“黑暗森林”法則，每個舉措的真實(shí)動機(jī)、實(shí)施規(guī)劃，朋友圈之外的人不得而知。
據(jù)悉大中華區(qū)有數(shù)百家基金曾與陸正耀接觸，表示投資瑞幸咖啡的意向，都被以這樣那樣的理由婉拒。
融資是“把朋友弄得多多的”過程。 對那些經(jīng)歷A、B、C、D、E、F、G輪融資的公司，投資圈自會有許多人說好話。眼看瑞幸咖啡創(chuàng)立450天就上市，拿不到“船票”的資本能吐出“象牙”嗎？
“朋友圈融資”有一定的迷惑性：外行會認(rèn)為資本對咖啡新零售不感興趣，陸正耀只能靠面子向朋友“化緣”。
2）外送
外送的迷惑性更大。坊間還在討論外送成本難以完全轉(zhuǎn)嫁、算不過賬，星巴克迫不及待地開展外送服務(wù)，用戶需要付8~9元外送費(fèi)。
瑞幸咖啡將外送任務(wù)委托給順豐，每件補(bǔ)貼最高時達(dá)2.7元。
中外媒體都認(rèn)為“外送是瑞幸咖啡的殺手锏”。直到瑞幸赴美上市，還有外媒稱“中國咖啡外送公司來了”。
外送只不過是瑞幸咖啡的權(quán)宜之計(jì)。
冷啟動階段，瑞幸咖啡店少、店小、知名度低，白送都不會有多少人上門來取。外送是與顧客“親密接觸”的唯一路徑。
隨著布點(diǎn)越來越密，外送量開始下降，2019年Q1外送訂單占比已跌破30%，而2018年Q1曾高達(dá)62%。與此同時，免費(fèi)外送的門檻提高到55元、每單補(bǔ)貼降至1塊多錢，預(yù)計(jì)Q2將完全取消。
外送還有一宗神奇功效——為新店選址指明方向。俯瞰某城市的外送訂單目的地的“熱力圖”，哪里“熱”就到哪里開個快取店。找個20多平米的小房子，簡單裝修/布置一下，用不了一周就可以開張。周邊的用戶移步下樓就可以取咖啡了。
在白領(lǐng)辦公的寫字樓就有瑞幸咖啡門店，手機(jī)下單、下樓取貨，不需要外送，用戶省下外送費(fèi)、瑞幸降低運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)雙贏。
有3500多家門店的星巴克也跟著搞外送，說好的第三空間呢？
瑞幸這一招好比前鋒帶球突破，對方后衛(wèi)退沖上來攔截。瑞幸晃對方也跟著晃，三晃兩晃瑞幸“過人”成功，留下星巴克發(fā)呆。本來就貴，加上外送費(fèi)，喝一杯星巴克外送咖啡要花將近50元，還不能享受“第三空間”，如此性價比能吸引多少用戶？
瑞幸咖啡不是外送咖啡，自提將成絕對主流，外送服務(wù)可以提供但用戶要付費(fèi)。
3）補(bǔ)貼
瑞幸咖啡靠大規(guī)模贈飲獲得用戶，再通過補(bǔ)貼讓用戶實(shí)際付出的價格保持在一個低水平。“瑞幸咖啡瘋狂補(bǔ)貼”、“補(bǔ)貼模式”還能走多遠(yuǎn)？”、“資金鏈斷裂”……對這這些消息瑞幸咖啡并沒有太認(rèn)真對待，甚至有些聽之任之。
據(jù)悉"陸正耀的朋友圈”為瑞幸咖啡創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備了8億美元彈藥，打算根據(jù)需求時分幾個輪次投入。因預(yù)計(jì)本土品牌有可能加入補(bǔ)貼大戰(zhàn)與瑞幸咖啡“搶人”（不用擔(dān)心星巴克會加入補(bǔ)貼大戰(zhàn)），“陸正耀朋友圈”還準(zhǔn)備了2億美元“后備部隊(duì)”，必要是打出去。
結(jié)果，本土友商及其投資人被輿論對“瑞幸咖啡瘋狂補(bǔ)貼”的負(fù)面報(bào)道嚇住了 ，補(bǔ)貼大戰(zhàn)并沒有爆發(fā)。友商們邊看笑話邊等瑞幸咖啡把錢燒光，停止補(bǔ)貼、用戶流失、自己說不定能“撿漏”。
2018年Q1“冷啟動”，獲客成本高達(dá)103.5元，其中贈飲成本15.8元/人，其它成本87.7元/人（品牌廣告、效果廣告、APP推廣、線下活動等）。
Q2、Q3獲客成本分別降至54.7元/人和51.6元/人。進(jìn)入2019年，獲客成本進(jìn)一步降至16.9元/人，其中贈飲成本6.9元/人。
還在“傻等”瑞幸停止補(bǔ)貼的友商或許不知道，他們大概是看不到這一天的。
兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。在鼓噪聲中，瑞幸咖啡已完成冷啟動，門店數(shù)、用戶數(shù)和品牌知名度都上去了，獲客成本降至16.9元，又從資本市場拿到6億多美元融資，友商發(fā)動補(bǔ)貼大戰(zhàn)的最佳時機(jī)已然錯過。
喜歡湊熱鬧的媒體到處采訪消費(fèi)者“你會喝瑞幸咖啡嗎？”據(jù)說得到最多的回答是“如果不打折我是不會喝的。”換言之就是“打折我就喝”，這對瑞幸咖啡絕對是好消息。
“毛竹效應(yīng)”
瑞幸咖啡最令人側(cè)目之處就是快，擴(kuò)張快、融資快、上市快。要知道星巴克在中國耕耘20年也才3500多家門店，瑞幸1年就搞了2000多間，計(jì)劃到2019年末開到4500間，到2021年達(dá)到1萬間。
瑞幸咖啡擴(kuò)張快的第一個原因是基因。
瑞幸咖啡主要投資人之一，愉悅資本創(chuàng)始人劉二海曾打過一個比方：“讓拖拉機(jī)時速150公里，那是危險的，而奔馳車時速開150公里，并非難事兒。而飛機(jī)時速800公里是正常的?？旌吐龑Σ煌钠髽I(yè)來說概念是不一樣的。”
瑞幸咖啡快是因?yàn)閾碛?ldquo;奔馳”基因。
瑞幸咖啡核心團(tuán)隊(duì)來自神州租車，他們有什么“本領(lǐng)”呢？虎嗅2017年10月17日有篇《神州租車的重資產(chǎn)“煉獄之路”》，把神州租車的重資產(chǎn)模式歸納為“四門功課——融、投、管、退”。
“融”就是以盡可能低的代價取得巨額資金，沒有錢搞什么重資產(chǎn)；
“投”就是性價比高、車型配置合理的車輛采購，建立龐大車隊(duì)；
“管”就是車輛服役期內(nèi)的收益最大化；
“退”是從退役車輛獲得盡可能高的殘值。
神州租車車隊(duì)保有量在10萬量級，每年要購入大約價值60億的新車并淘汰服役期滿30個月的“舊車”。神州租車要做的就是讓車輛在30個月內(nèi)盡量多地創(chuàng)造收入、盡量少地生產(chǎn)成本。
10萬輛“活生生”的汽車跑在中國大陸30個省的數(shù)百個城市、上千家租車還車服務(wù)一體化門店。汽車要“吃喝拉撒”，要調(diào)度、要維修、要上保險、要救援、違章要處理、要年審……不僅如此，神州租車、神州優(yōu)車的訂單全部來自線上，這就要求運(yùn)營團(tuán)隊(duì)具備大規(guī)模的線上線下協(xié)同運(yùn)作的能力。美團(tuán)這方面也很優(yōu)秀，但沒有神州的超重資產(chǎn)。
所以《煉獄》文的作者認(rèn)為：神州租車的重資產(chǎn)運(yùn)營能力用望遠(yuǎn)鏡都找不到對手。而錢治亞曾先后擔(dān)任神州租車和神州優(yōu)車的首席運(yùn)營官。 從某種意義上講，瑞幸咖啡的誕生是神州租車管理能力的“溢出”。
瑞幸咖啡擴(kuò)張快的第二個原因是準(zhǔn)備充分。
早在2008年陸正耀就開始到世界各地考慮咖啡連鎖態(tài)、品評各種口味，他曾親口告訴朋友自己打算做咖啡零售；瑞幸咖啡正式上線前，幾百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)忙了大約一年半，在數(shù)字空間中瑞幸咖啡早已誕生；還有就是前面說的，陸正耀為瑞幸咖啡預(yù)先安排了8億~10億美元“彈藥”。
瑞幸咖啡擴(kuò)張快的第三個原因是數(shù)據(jù)驅(qū)動。
研發(fā)團(tuán)隊(duì)在18個月里把有關(guān)咖啡連鎖店經(jīng)營的方方面面全部數(shù)字化，可稱之為“數(shù)據(jù)咖啡”，與星巴克、7-11并不是一個物種。
比如前面講到，門店選址參照外送訂單“熱力圖”。
再比如，任何零售門店都要有店長，培養(yǎng)、選拔、激勵和留住店長是提高門店服務(wù)水平的關(guān)鍵。
星巴克店長崗位職責(zé)就包括“監(jiān)督和指導(dǎo)工作，對員工編制進(jìn)行決策（招聘、培訓(xùn)、評估、懲戒、解雇、人員編制和計(jì)劃安排等）”、“運(yùn)用各種營運(yùn)工具制定計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)出色的門店?duì)I運(yùn)。其中工具包括排班表、營運(yùn)月報(bào)、季度營運(yùn)回顧，現(xiàn)金管理和庫存管理等”，“運(yùn)用管理信息工具，分析財(cái)務(wù)報(bào)告以發(fā)現(xiàn)和解決門店業(yè)績的趨勢和存在問題”……
瑞幸咖啡沒有店長。 其管理理念是“訓(xùn)練系統(tǒng)而不是訓(xùn)練人”，若非如此，瑞幸咖啡去哪兒一下子找?guī)浊€稱職的店長。