重慶人為什么開不出海底撈？重慶火鍋底料工廠
2021-04-14 20:01:05
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重慶火鍋的煙火氣做火鍋生意需要火鍋底料批發(fā),找到靠譜的重慶火鍋底料供應(yīng)商和重慶火鍋底料工廠，不知重慶哪里批發(fā)火鍋底料呢，重慶火鍋袋裝底料批發(fā)又在哪里,這些都是開店前必須要知道的。
一眼灶，一口鍋，一張桌，有人煙的地方就可以支起一口火鍋。
重慶有一家“豬圈火鍋”，最早的店就開在一個山頭上，旁邊就是豬圈。重慶人吃火鍋不講究環(huán)境，吃的是味道和氛圍。
接地氣的特質(zhì)，讓火鍋融入到重慶人的生活，成為重慶人的文化和飲食信仰。
重慶火鍋文化的形成，要從重慶特殊的地理環(huán)境和文化開始講起。
重慶地處嘉陵江、長江兩江交匯處，是天然的港口。便利的水運，讓重慶成為我國西南地區(qū)最大的交通樞紐，港口的碼頭就像重慶的嘴，每天吞吐著南來北往的船只和貨物。
清末民初，入渝的牛羊經(jīng)由川黔水路到朝天門一代碼頭后，被趕到江邊就地宰殺。棄之不用的牛羊內(nèi)臟這些“下水”，被食不果腹的碼頭工人撿了去。他們把這些“下水”裝到瓦罐里，丟一把驅(qū)寒祛濕的花椒、辣椒作為輔料，再在江邊支個爐灶，三五個人圍著邊煮邊吃。
沒想到這種做法味道極好，很快在碼頭工人之間流傳開來。
再后來，碼頭火鍋從碼頭工人那里逐漸擺上了尋常百姓的餐桌。一些商家也從中發(fā)現(xiàn)商機，將其引入店堂，從而加速了火鍋的普及。
重慶人為什么開不出海底撈？
可以說，重慶火鍋起源于碼頭，興盛于市井。
火鍋在民間普及后，重慶人對其進行了改良，用牛油熬制的麻辣鍋底，把重慶火鍋推向了一個新高度。經(jīng)過牛油滋潤的食物，色澤鮮亮，入口更是鮮香味美，浮在火鍋表面的牛油還能保持湯底的溫度，適合邊吃邊聊。
重慶火鍋幾經(jīng)變化，但碼頭文化帶來的“豪邁”“接地氣”的特質(zhì)始終沒變，并且在這種特質(zhì)之下，還催生出了豐富多樣的火鍋文化。
例如，九宮格火鍋的出現(xiàn)，是因為以前一個人吃不起火鍋，又饞，忍不住不吃怎么辦？只好幾個人拼一鍋吃，于是有了九宮格，方便各人分菜。
重慶人不光人人愛火鍋，還無處不火鍋。
重慶南山有一家網(wǎng)紅火鍋店枇杷園火鍋，老板包下了整座山，把火鍋店開在山上。據(jù)說這家火鍋店有999張餐桌，可容納上萬人就餐。
火鍋，已成為重慶人重要的生活方式。
重慶三耳火鍋博物館館長聶贛如說：“重慶火鍋文化是3000萬重慶人的無形資產(chǎn)。”
火鍋也是重慶餐飲業(yè)的支柱性產(chǎn)業(yè)。
2018年重慶人社局數(shù)據(jù)顯示，重慶火鍋年產(chǎn)值8000億元，火鍋從業(yè)人數(shù)80萬，重慶火鍋加盟店超14萬家。
2021年淘寶公布的2020年度十大產(chǎn)業(yè)帶中，重慶火鍋進入“年度十大產(chǎn)業(yè)帶”。
自上世紀90年代起，重慶火鍋就開啟了第一次全國擴張，小天鵝、孔亮、秦媽等品牌一度擴張勢頭強勁。
“火鍋皇后”何永智的小天鵝火鍋，1994年在天津開出第一家連鎖店。那時候，每天加盟電話不斷，何永智一周要飛8個城市談合作，一個月開出一家加盟店，最高峰時全國開了380家。
比海底撈晚兩年成立的孔亮鱔魚火鍋，2001年把店開到成都，開啟大店制霸時代。
在孔亮鱔魚火鍋最紅火的時候，門店面積平均1100平方米起步；等位的客人，一天剝掉六七十斤瓜子、花生；一家門店每天四五輛車滿載送貨3次，店里每天切60斤腰花、110斤鴨胗。
在成都打響品牌后，孔亮鱔魚火鍋開啟加盟模式，2010年頂峰時期，全國有600家加盟店。
這是重慶火鍋的輝煌時期，劉一手、德莊、蘇大姐、秦媽等品牌都在全國各地開店，各大省市都能看到重慶火鍋。
這場重慶火鍋的狂歡，到2010年戛然而止，此后，重慶火鍋集體“啞火”。
與重慶火鍋集體陷入沉寂形成對比的，是外地火鍋品牌的崛起。
2020年餐飲行業(yè)各業(yè)態(tài)領(lǐng)跑者排名顯示：海底撈、呷哺呷哺、小龍坎位列前三，重慶火鍋品牌劉一手、德莊僅排在第四和第五位。
貴為“火鍋之都”，坐擁3萬家火鍋店，重慶為什么開不出一家海底撈？
02 海底撈的啟示
要搞清楚重慶火鍋為什么不行，首先要回答，海底撈為什么行？
很多人把海底撈的成功歸結(jié)為“超出顧客預(yù)期的服務(wù)”，但海底撈董事長張勇說：
人力資源體系才是我們的核心競爭力！
1999年，海底撈開到西安后，連連虧損。心急如焚的張勇派出得力助手楊小麗救場。楊小麗把海底撈的核心能力——服務(wù)帶到西安，短短兩個月，海底撈西安店奇跡般地扭虧為盈。
但是楊小麗只有一個，怎么培養(yǎng)更多的“楊小麗”？
經(jīng)過一番思索，張勇的答案是：一套精心打造的人力資源體系。
餐飲業(yè)尤其是火鍋行業(yè)，在人力方面有兩大難題：一是好店長難找，而企業(yè)花大力氣培養(yǎng)出來的店長留不住，不是跳槽就是自立門戶；二是火鍋比其他菜式需要更多的服務(wù)，如何激發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)熱情和創(chuàng)意？
圍繞這兩大問題，海底撈最終建立起一套獨特的人力資源體系，這套體系有四大核心點：
一、師徒制
這是海底撈自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心，也是海底撈裂變式增長的關(guān)鍵。海底撈的店長和員工，都是通過師徒制培養(yǎng)起來的。
餐飲業(yè)擴張的核心是店長，新餐廳設(shè)立的各個環(huán)節(jié)都離不了店長。因此，要開新店，就得先找到合適的店長。
通過師徒制，海底撈的店長就擔(dān)負起培養(yǎng)新店長的責(zé)任。店長挑選有潛力的員工培養(yǎng)并參加店長培訓(xùn)，通過考核后，這名員工即可成為儲備店長。
師徒制常見的問題是“教會徒弟，餓死師傅”，為了激勵店長培養(yǎng)徒弟的積極性，海底撈為店長制定了兩種薪酬體系：
一是獲得自己經(jīng)營餐廳利潤的2.8%；
二是將店長薪酬與師徒制綁定，店長不但可獲得自己餐廳利潤的0.4%，還能分走徒弟餐廳3.1%的利潤，以及徒孫餐廳利潤的1.5%。
現(xiàn)實中，大部分店長都選擇了第二種體系。在這種薪酬體系下，一名店長的月薪可達10萬-12萬元，年薪最高可達600萬元。
而且，能否帶出徒弟，不僅關(guān)乎店長的收入，還關(guān)系到店長的晉升。只有一級店的店長，才有資格培養(yǎng)新店長，只有培養(yǎng)出新店長，才有資格晉升小區(qū)經(jīng)理。
每一位員工進入海底撈后，都會安排一位師傅，手把手對其進行培訓(xùn)，師傅還掌握著他的上升通道。
海底撈為員工制定了明晰的晉升通道：
管理晉升途徑：新員工-合格員工-一級員工-優(yōu)秀員工-領(lǐng)班-大堂經(jīng)理-店經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-大區(qū)總經(jīng)理-海底撈副總裁。
技術(shù)晉升途徑：新員工-合格員工-一級員工-先進員工-標兵員工-勞模員工-功勛員工。
后勤晉升途徑：新員工-合格員工-一級員工-先進員工-文員、出納、會計、采購、物流、技術(shù)部、開發(fā)部-業(yè)務(wù)經(jīng)理。
這三條晉升通道覆蓋了海底撈所有崗位，每一位員工只要肯干，都有機會一級級往上晉升，直至走上管理層。
最近剛退出海底撈董事的袁華強就是這個晉升機制下的代表。他最早是海底撈的門童，僅用了6年時間，就晉升為大區(qū)經(jīng)理。
海底撈的管理層，基本上都是像袁華強這樣，從基層一級級升上來的。
“我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規(guī)矩。”張勇說。
2020年張勇發(fā)布退休計劃，宣布除施永宏、茍軼群和楊小麗外，所有員工都有機會參與領(lǐng)導(dǎo)者接班計劃。而施永宏、茍軼群和楊小麗不參與，是“因為他們3位太貴了”。
此外，海底撈還有一條特殊的干部選拔制度：除了工程總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)之外，海底撈所有干部都必須從一線服務(wù)員做起。
因為沒服務(wù)過顧客，就不知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持。
不看學(xué)歷與資歷，只看能力。在這種晉升制度下，管理層懂服務(wù)員的冷暖與壓力，員工也感受到自己得到了公平對待。
二、計件薪酬制。
海底撈把店開到西安之后，就開始探索計件薪酬制。
當(dāng)時西安一家店有108張桌子，每天660桌客人，傳菜組平時6人，周末8人。在實行計件工資之前，店里總是人手不夠，菜擺在上菜窗口沒人傳。
后來海底撈推行“多勞多得”的計件工資制，規(guī)定非傳菜員傳菜也有額外收入。從這以后，不管是洗碗工還是清潔工，有空都跑到上菜窗口等著傳菜。
兩個月后，這家店員工從240人降到180人，公司支出沒變，但效率提升了，員工平均收入還增長了30%。
三、柔性考核。
海底撈在考核上也走過不少彎路，早期給員工制定各種KPI（關(guān)鍵績效指標），比如規(guī)定每家門店的翻臺率、客人杯子里的水不能低于多少等。
結(jié)果，員工在執(zhí)行的時候就容易變形，客人明明不喝水，還要不停地加水，因為不加會被扣分。
張勇后來想明白了，流程、程序“雇傭”的是員工的雙手，但“鎖住”了大腦的創(chuàng)造性，要讓員工動腦子，就要把權(quán)力還給他們。
于是，海底撈用顧客滿意度，來代替翻臺率、利潤率等考核標準，并把如何服務(wù)客戶的權(quán)力，下放給員工。
比如，海底撈門店每個服務(wù)員都有打折、免單的權(quán)限。對此，張勇的解釋是：
“只有他（服務(wù)員）才知道，是不是把油灑客人身上了，或者菜是不是咸了，他有權(quán)力根據(jù)這些判斷是否打折或是免單。”
這種權(quán)力下放，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。
現(xiàn)在很多高檔火鍋店都會給顧客配手機套，這個做法最早就是海底撈的服務(wù)員想出來的。
四、“把人當(dāng)人對待”的企業(yè)文化。
曾有人問張勇，海底撈管理上的創(chuàng)新是什么？
他想了想說，“把員工當(dāng)人對待”。
海底撈為員工提供有物管的小區(qū)宿舍，與門店步行距離不超過20分鐘；宿舍配有電視機、洗衣機、空調(diào)、電腦，還有專門的保潔定期打掃衛(wèi)生。
海底撈還照顧員工的家人，每月給領(lǐng)班以上員工的父母發(fā)放幾百元的補貼；又在四川簡陽建了一所寄宿學(xué)校，員工孩子都可以就讀。
海底撈把員工當(dāng)人對待，員工就把海底撈當(dāng)家對待。
一位在外企負責(zé)人力資源培訓(xùn)的HR到海底撈“偷師”，她問了幾名服務(wù)員同一個問題：你們這么熱情，為的是什么？
這些服務(wù)員一致回答：海底撈生意好了，我們就好了。
“讓員工把公司好同個人好聯(lián)系到一起，可不是一件容易的事。” 這位HR感嘆，“這種境界是外企里中高層管理人員都沒有的境界。”
所以當(dāng)有人問張勇“股東、員工、顧客哪個重要”時，張勇回答：三個同樣重要。
03 海底撈不是火鍋
海底撈火了之后，不少投資機構(gòu)找到張勇，要出錢給海底撈開店，都被張勇拒絕了。
“一個企業(yè)要發(fā)展，還是軟實力的問題。當(dāng)人力資源、信息管理等體系都很差的時候，你拿一大堆錢開很多店，這不是加速毀滅嗎？所以我覺得現(xiàn)在不是快速擴張的時候，現(xiàn)在是靜下心來打造基礎(chǔ)體系的時候。”
一家火鍋店背后，對應(yīng)著人力、財務(wù)、物流、供應(yīng)鏈、管理等諸多系統(tǒng)，沒有這套底層體系，門店在復(fù)制的過程中，很容易出現(xiàn)品質(zhì)和服務(wù)不一致的問題。
海底撈早期店少、人少的時候，沒有專門的人力、財務(wù)、物流等部門，組織架構(gòu)是純門店模式。員工身兼數(shù)職，早上是財務(wù)、采購，晚上是服務(wù)員、廚師、傳菜員。
后來門店越開越多，海底撈就抽調(diào)出部分員工成立了人力、財務(wù)、采購、工程等職能部門，共同服務(wù)于門店，但問題也隨之出現(xiàn)：
職能部門的利益與公司發(fā)展不相關(guān)，變成溫水煮青蛙，沒有活力，效率低下。
一次，張勇問負責(zé)人力的施永宏，能不能把招一個服務(wù)員的成本從1800元降到1500元。施永宏說：“我們的同事都非常努力，經(jīng)常加班，而且待遇和一線員工還有差距。”兩個人因此鬧得都不開心。
各部門之間內(nèi)耗、互相推諉、互相埋怨，造成管理成本高企。
張勇分享過一件事。一次，門店發(fā)現(xiàn)一塊澳洲牛肉里有淤血，就通知中央廚房，中央廚房推給采購，采購又推給供應(yīng)商，最后供應(yīng)商說：“那我怎么辦？我去退給海外？”
說到這里，張勇說，其實就是一塊牛肉，扔了也只是損失成本，但部門互相推諉造成的損失，是無法估量的。
從那時開始，張勇就動了組織變革的心。
2012年，海底撈提出“職能部門從管控變服務(wù)”，把人力、財務(wù)、工程、中央廚房等職能部門陸續(xù)獨立出來成立公司，從成本中心變成利潤中心。
這不僅讓海底撈甩掉了沉重的包袱，獨立公司也有了發(fā)展動力，效率提升了，員工的待遇也更好了。
就拿人力資源部門來說，獨立之后成立的微海管理咨詢，員工從134人減少到70人，但招聘量從原來的一年兩三萬人增長到十萬人，招聘成本還降了不止一半。
到現(xiàn)在，如果梳理一下海底撈盤根錯節(jié)的“關(guān)系網(wǎng)”會發(fā)現(xiàn)，以火鍋來定義海底撈已經(jīng)過時。更準確地說，海底撈是一個以火鍋餐飲為中心的生態(tài)。
在這個生態(tài)中：原來的中央廚房，變身蜀海供應(yīng)鏈，負責(zé)銷售、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品保、倉儲、運輸、信息、金融等餐飲服務(wù)；
工程部變成蜀韻東方，負責(zé)海底撈門店裝修；
底料生產(chǎn)基地獨立為現(xiàn)在的頤海國際，負責(zé)火鍋底料、蘸料、雞精和調(diào)味品的供應(yīng)；
海底撈還和用友跨界合資，成立了餐飲云公司紅火臺，為餐飲業(yè)提供信息管理系統(tǒng)服務(wù)。
這些海底撈裂變出來的公司，不僅為海底撈門店提供服務(wù)，還把服務(wù)對外開放，公司快速發(fā)展壯大。
海底撈的底料供應(yīng)鏈公司——頤海國際2016年在香港上市，如今市值已逼近千億元，是中國調(diào)味料領(lǐng)域唯二的市值近千億的公司。根據(jù)公司最新財報，頤海國際第三方銷售營收占比超七成，已逐漸擺脫對海底撈的依賴。
更重要的是，當(dāng)這個基礎(chǔ)體系夯實之后，海底撈擴張的步伐就可以加快了。
海底撈成立15年時，只開出了50家店，但2015年到2017年，兩年就開出了129家。
04 重慶火鍋還有機會
從海底撈的成功經(jīng)驗中會發(fā)現(xiàn)，重慶火鍋全國擴張失利，關(guān)鍵在于落后的經(jīng)營管理理念。
從小天鵝、孔亮到德莊、劉一手，這些重慶火鍋品牌都把全國擴張的首站選在成都，一炮而紅，可一旦走出川渝，就問題頻出。
一方面，是因為原材料的產(chǎn)地和運輸條件限制，重慶火鍋的菜品供應(yīng)體系能輻射到成都市場，難以覆蓋更大更遠的市場；另一方面，傳統(tǒng)的人力資源體系也無法支撐大規(guī)模擴張，好店長難招、難留，員工積極性不高、離職率高，門店難以帶來統(tǒng)一的用戶體驗。
正如張勇所說，基礎(chǔ)體系沒打牢就忙著開店，等于加速毀滅。
小天鵝火鍋因為擴張速度太快，管理跟不上，各種問題頻發(fā)。何永智不得不像個“救火員”，忙著四處“滅火”，分身乏術(shù)。
而經(jīng)歷過“毛棉油”黑油碟事件，孔亮火鍋深刻認識到“食品安全、服務(wù)態(tài)度、營銷模式等，只要當(dāng)中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，板子都會打在品牌上”。
2010年后，孔亮火鍋轉(zhuǎn)戰(zhàn)金融，從火鍋市場淡出。
不過，最近幾年，重慶火鍋在全國又有了“卷土重來”之勢，德莊、劉一手、渝味曉宇等品牌連鎖店也開遍全國。
在“一超多強”的火鍋市場格局中，產(chǎn)業(yè)集中度低、小且分散的重慶火鍋還有機會嗎？答案是“有”。
海底撈以極致服務(wù)著稱，但一些更注重食材和味道的顧客會覺得，口味不夠正宗。這兩年崛起的巴奴火鍋，就是抓住海底撈在產(chǎn)品上的缺位，以極致產(chǎn)品與海底撈的極致服務(wù)形成差異化競爭。
重慶人為什么開不出海底撈？
吃火鍋終歸吃的是味道，而要論口味正宗，非重慶火鍋莫屬。這就是重慶火鍋的機會。
這幾年，一些原汁原味的重慶麻辣火鍋到全國各地開店，開一家火一家。像珮姐老火鍋，每到一個城市都會出現(xiàn)顧客排長龍的現(xiàn)象，好的門店每天翻臺5-6次。
重慶也出現(xiàn)了像巴奴一樣，走大單品路線的火鍋品牌。主打大刀腰片的“周師兄大刀腰片火鍋”2018年開業(yè)，招牌菜就是大刀腰片，該店從不打折也沒有優(yōu)惠，依然去晚了需要排隊。
重慶底蘊深厚的火鍋文化，也為重慶火鍋崛起創(chuàng)造了條件。當(dāng)前，重慶已形成了集火鍋原料種植、產(chǎn)品加工、品牌建設(shè)、檢驗測試、產(chǎn)品研發(fā)、倉儲物流、展示展銷、消費體驗為一體的火鍋全產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。