“盟主”最多但全球質(zhì)量最差，中國(guó)加盟經(jīng)營(yíng)的正確姿勢(shì)是【魚火鍋底料批發(fā)】
2019-03-12 21:41:09
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在筷玩思維看來，火鍋底料批發(fā)肯定找重慶最出名的火鍋底料,重慶火鍋底料代加工廠或者重慶火鍋底料代工廠，誰知道重慶火鍋底料廠哪家好？魚火鍋底料批發(fā)和麻辣火鍋底料批發(fā)在哪里可以批發(fā)到?
僅在2018上半年，北上廣深四個(gè)一線城市平均每個(gè)月就有10%的餐廳倒閉；以往經(jīng)營(yíng)有方、業(yè)績(jī)不錯(cuò)的大品牌，在年底也出現(xiàn)了客流明顯下滑；在新品牌層出不窮、創(chuàng)業(yè)加盟熱潮并未褪去的背景下，2018年其實(shí)并沒有出現(xiàn)勢(shì)頭強(qiáng)勁的品牌，也沒有出現(xiàn)逆風(fēng)而上的強(qiáng)勢(shì)品類。
與此同時(shí)，餐廳特別是網(wǎng)紅店閉店率居高不下，正常經(jīng)營(yíng)著的也只有20%的餐廳賺錢，許多中小商家因?yàn)橥赓u平臺(tái)抽傭上漲而在生死邊緣戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢生存……
在筷玩思維看來，現(xiàn)在的餐飲市場(chǎng)對(duì)于新進(jìn)入者已經(jīng)非常不友好了。但是，餐飲依然是離創(chuàng)業(yè)者最近、最受跨界者青睞的領(lǐng)域。
餐飲創(chuàng)業(yè)除了自己白手起家，就是借助已有成熟品牌進(jìn)行特許連鎖經(jīng)營(yíng)。在這樣動(dòng)蕩的大環(huán)境下，從頭來過的機(jī)會(huì)成本已經(jīng)比過去幾年高出很多，而特許經(jīng)營(yíng)，也就是加盟已有品牌，看似容易上手其實(shí)失敗率也并不低。
事實(shí)上，特許經(jīng)營(yíng)本身是一個(gè)非常好的模式，在日韓這樣文化相似的國(guó)家已經(jīng)有了很成熟的運(yùn)作，但在中國(guó)這種模式卻變了味道。
關(guān)于如何邁出特許經(jīng)營(yíng)這一步、后續(xù)的步子應(yīng)該怎么邁？筷玩思維不久前專訪了有著20年餐飲運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的老餐飲人姜道澤，他是韓式牛排火鍋品牌“小?；ɑ?rdquo;以及“偶拌”等多個(gè)相關(guān)品牌的創(chuàng)始人，其創(chuàng)辦的“吉林省高麗王朝餐飲集團(tuán)”旗下品牌直營(yíng)加盟店超500家，因此對(duì)加盟這件事兒有著很多獨(dú)到的見解。
“盟主”最多但全球質(zhì)量最差，中國(guó)加盟經(jīng)營(yíng)的正確姿勢(shì)是？
熟悉加盟的人可能會(huì)對(duì)下面幾組數(shù)據(jù)感同身受：
連鎖加盟在全球有近160年的歷史，目前美國(guó)的餐飲連鎖比例大約是50%、英國(guó)為40%，中國(guó)只有10%；英國(guó)特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)平均壽命是9年，成功率超95%，中國(guó)平均下來小于3到4年，成功率很低。2018年中國(guó)餐飲報(bào)告里有一個(gè)數(shù)據(jù)很值得關(guān)注：2017年的關(guān)店數(shù)為開店數(shù)的91.6%。
單看這些數(shù)字可能還不夠直觀。但如果再往下看，可能很多人都會(huì)感到凜冽。
在北京、上海，有幾千家快招公司專做各行各業(yè)、尤其是餐飲業(yè)加盟代理的生意，一個(gè)品牌下面有1000多家加盟店，大多分布在一些四五線城市和小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
加盟費(fèi)+裝修設(shè)計(jì)+設(shè)備物料......快招公司放一家加盟店賺的錢不少于10萬，1000家就是10億的規(guī)模，但這些加盟品牌的存活率只有10%到20%，這意味著每年就有8到9萬家加盟商白白花了錢，賠的血本無歸。
在魚龍混雜快招公司的帶領(lǐng)下，太多創(chuàng)業(yè)小店熱熱鬧鬧開門、慘慘淡淡收?qǐng)觯@背后就是幾萬個(gè)實(shí)實(shí)在在的家庭劇痛。
深扎餐飲行業(yè)多年，自己也從懵懂創(chuàng)業(yè)做到現(xiàn)在開始品牌輸出，姜道澤對(duì)這些情況非常清楚，也有著自己的看法。
在他看來，品牌方要對(duì)產(chǎn)品時(shí)刻保持匠心，不能只考慮利益最大化、放出加盟就了事兒；一個(gè)餐飲加盟項(xiàng)目的失敗，公司與加盟商雙方都有責(zé)任，加盟商也不能追求短平快的投機(jī)心態(tài)和急躁心理，沒有清楚認(rèn)識(shí)到餐飲經(jīng)營(yíng)的規(guī)律和風(fēng)險(xiǎn)，不當(dāng)?shù)臎Q策肯定會(huì)提高失敗率。
姜道澤認(rèn)為，在餐飲投資經(jīng)營(yíng)中有一個(gè)重要的規(guī)律，那就是5年生存周期規(guī)
經(jīng)營(yíng)者需要按照5年的周期，安排好投入與產(chǎn)出，把握經(jīng)營(yíng)節(jié)奏——之所以是5年，因?yàn)橐话惴孔夂炗喪且?年為期，在這五年里賺錢才是真的賺錢，只在第一年、第二年賺錢，后面倒掉，最終還是賠錢，因?yàn)榉孔夂脱b修費(fèi)已經(jīng)支付，設(shè)備已經(jīng)折舊，即使能夠轉(zhuǎn)手，拿回來的錢也是非常有限的，餐飲店的原有裝修對(duì)于接手者更是不值錢，對(duì)方還得花錢請(qǐng)人拆換掉，所有這些加起來最終導(dǎo)致入不敷出。
反之，以5年為期也要求經(jīng)營(yíng)者得有資金實(shí)力堅(jiān)守，很多項(xiàng)目并非不能賺錢，而是要扛過2到3年，才能逐漸走上正軌，很多老板前期花了幾十萬，手上只剩下十多萬，還沒扛過一年就支撐不住，只能撒手，投入的錢打了水漂，這就是典型的沒有認(rèn)清餐飲的5年生存周期規(guī)律。
姜道澤2012年創(chuàng)立的小?；ɑㄅＥ呕疱佋?015年剛剛從長(zhǎng)春來到北京五道口開店時(shí)，看到了在“宇宙中心”開的餐廳大多數(shù)是爆滿、排隊(duì)的狀態(tài)，這在長(zhǎng)春是很難看到的，讓他這個(gè)初來乍到的老餐飲人十分驚訝和不解：北京的餐廳就這么好賺錢？
然而一年多時(shí)間后，不僅當(dāng)初那些門店已經(jīng)改弦更張，連街上最火的品類也從韓式料理變成酸菜魚……后來才知道，這些新品牌、連鎖加盟店都是追著當(dāng)時(shí)的熱點(diǎn)開業(yè)，并沒有沉淀功底，當(dāng)顧客厭倦了以及后來替代品的出現(xiàn)，那些店很快就被拋之腦后，當(dāng)初的加盟店資金實(shí)力弱的直接倒閉、實(shí)力稍好的也只能帶著虧損轉(zhuǎn)做其它品類品牌。
“加盟本身是一種優(yōu)秀的模式，可以低成本復(fù)制成功、快速產(chǎn)生效益，但是在中國(guó)卻出現(xiàn)了各種各樣的問題”，姜道澤說，“主要原因就在于：品牌方和加盟商都沒有擺正價(jià)值觀”。
“在很多方面，未來我們的餐飲發(fā)展還是要以日韓為標(biāo)桿。”姜道澤在日本、韓國(guó)考察時(shí)，就發(fā)現(xiàn)在這兩個(gè)國(guó)家生存良好的餐廳逃不出兩類：第一種是店鋪業(yè)主自己經(jīng)營(yíng)的餐廳，房子是自己的這就不存在房租成本，經(jīng)營(yíng)者不求擴(kuò)張，精通一個(gè)品類，只做好自己的一家店，長(zhǎng)期服務(wù)附近社區(qū)內(nèi)的顧客；第二種就是以特許經(jīng)營(yíng)方式發(fā)展，同樣也是區(qū)域性品牌，幾家連鎖餐廳共營(yíng)并針對(duì)性地給門店做研發(fā)，通過集中生產(chǎn)來降低成本。
在上述這些國(guó)家的加盟體系下，各方的價(jià)值觀都是：?jiǎn)蔚杲?jīng)營(yíng)，沒有誰能幫忙分擔(dān)任何一塊成本，而連鎖店卻可以做到；因?yàn)橛辛思用松痰募尤?，分?jǐn)偭诉x址、采購(gòu)、營(yíng)銷、人員調(diào)配以及人員培訓(xùn)的成本，各家既能適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境來各自運(yùn)營(yíng)，又可以抱團(tuán)取暖，生存能力大大提升。
而這種抱團(tuán)，一定程度上也和這些國(guó)家國(guó)土面積小、有著專門針對(duì)餐飲業(yè)的中轉(zhuǎn)物流倉(cāng)有關(guān)。不過，我國(guó)的物流情況也在整體向好。
相比之下，國(guó)內(nèi)的很多品牌方就指著放加盟收加盟費(fèi)、賺取原材料和設(shè)備差價(jià)；加盟商拿到了品牌使用權(quán)卻不想用品牌方的原材料，加盟商私下自行采購(gòu)，可這樣自行采購(gòu)后，加盟店的出品品質(zhì)、食品安全、產(chǎn)品口味又很難保證統(tǒng)一。
針對(duì)眼下品牌和加盟商的勾心斗角，姜道澤的理念是“不去挑戰(zhàn)人性”。
也就是說，品牌方要能意識(shí)到：如果原材料加價(jià)過高，加盟商一定會(huì)“逃離”，這就是“人性”使然，挑戰(zhàn)人性最終損害的還是整個(gè)品牌，所以必須控制好價(jià)格；加盟商也要意識(shí)到，品牌方讓出品牌使用權(quán)，也必然會(huì)通過原材料配送從加盟店賺取差價(jià)，這也是“人性”，不能因?yàn)閷?duì)方賺了自己的錢就拒絕合作，因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的品牌方往往在供應(yīng)鏈渠道上有優(yōu)勢(shì)，不讓他賺錢而選擇自己找渠道，很有可能被賺走更多的錢。
“我們的食材和物流成本都控制的不錯(cuò)，保證了能和加盟商雙贏，也采用了一些機(jī)制來促進(jìn)加盟商選擇我們的食材，比如我們有著種類豐富的食材庫(kù)，市場(chǎng)上某種食材提價(jià)了，我們能夠用其它品種替代，保證整體成本不過高，這是加盟商自己很難做到的”，姜道澤介紹，目前小牛花花這個(gè)品牌可以做到除了青菜以外，全部食材都不用加盟商自采。
其實(shí)總結(jié)起來就是一句話，國(guó)內(nèi)商家、創(chuàng)業(yè)者對(duì)于加盟的認(rèn)知思維要擺脫“天價(jià)暴利”和“自采省錢”，放棄對(duì)立態(tài)度、協(xié)同共進(jìn)，同時(shí)要對(duì)人群口味、消費(fèi)觀念、食材趨勢(shì)、服務(wù)便利性等趨勢(shì)保持清楚的認(rèn)知和前瞻眼光，通力合作把精力更多放在加盟店的后續(xù)經(jīng)營(yíng)上。
活下去是餐飲新入行者的首要原則，提高“時(shí)空利用率”是關(guān)鍵
2018年到2019年是一個(gè)特別值得注意的時(shí)間段，最早一批00后已經(jīng)十八九歲，他們開始可以自己支配金錢，同時(shí)沒有多少經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，正逐漸成為最新的消費(fèi)力量，但出于經(jīng)濟(jì)實(shí)力，更多消費(fèi)的是休閑餐飲，但他們又對(duì)品質(zhì)有很高要求，自我意識(shí)強(qiáng)、判斷力強(qiáng)，真正有性價(jià)比的餐飲品牌才會(huì)被青睞。
同時(shí)，最后一批90后已經(jīng)成年，開始談婚論嫁、生兒育女，面對(duì)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境遇冷、房租上漲……他們也自然開始對(duì)價(jià)格敏感，和00后類似，在注重體驗(yàn)的同時(shí)也更加在意性價(jià)比。
人群消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生變化，餐飲企業(yè)隨之應(yīng)對(duì)的考驗(yàn)也來了：徒有其表、沒有運(yùn)營(yíng)根基的店都會(huì)很快凋落，如何做品牌創(chuàng)新、提升餐飲就餐體驗(yàn)，來讓捂緊錢包的消費(fèi)者進(jìn)門，則是活下去的關(guān)鍵。而活下去，更是初入餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們頭一個(gè)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
對(duì)這種變化，姜道澤在自營(yíng)了多家品牌餐飲、扶植了眾多中小餐飲加盟商后，更是深有感觸：“單店生存一直是、現(xiàn)在更是我放開品牌加盟后首要關(guān)注的問題。單店生存需要很深的功底和多年的餐飲實(shí)踐的沉淀，初入門者大多不具備，比如選址能力、研發(fā)試錯(cuò)能力、成本控制能力、主動(dòng)規(guī)避市場(chǎng)潛在危機(jī)能力、低成本運(yùn)營(yíng)能力、空間使用率控制能力等等。”
因?yàn)殛P(guān)注點(diǎn)在于“活下去”，姜道澤會(huì)把“小牛花花”品牌從長(zhǎng)春這樣較低競(jìng)爭(zhēng)水平的地區(qū)引入到北京，接受更加復(fù)雜的市場(chǎng)考驗(yàn)，把自己的米飯品牌“偶拌”放在門頭換了一撥又一撥、更替率極高的北京建外SOHO商圈進(jìn)行試錯(cuò)，同時(shí)也會(huì)在下沉的地級(jí)市開店驗(yàn)證整個(gè)模式。
和很多消費(fèi)領(lǐng)域一樣，“小鎮(zhèn)青年”這個(gè)群體才是消費(fèi)升級(jí)的主流，用在一線城市打磨的內(nèi)功和形成的危機(jī)意識(shí)，來到更廣闊的下沉市場(chǎng)時(shí)就會(huì)舉重若輕。
從一類商圈、二類商圈到社區(qū)店、店中店，姜道澤把“偶拌”這種韓式快餐、休閑餐業(yè)態(tài)的運(yùn)營(yíng)體系做了扎實(shí)的數(shù)據(jù)梳理和驗(yàn)證。到了具體整店輸出、扶植加盟商的發(fā)展階段，這些經(jīng)驗(yàn)就顯得異常珍貴。
“很多餐飲公司的做法是把門店全盤復(fù)制給加盟商，稱之為‘全面扶植’，這樣加盟商也會(huì)覺得很安心，但這其實(shí)不是全面扶植，而是讓他們面臨‘全面危機(jī)’”，在姜道澤看來，每一個(gè)加盟商背后都有著一個(gè)不同的市場(chǎng)小環(huán)境，加盟商本身的能力也千差萬別，品牌方不能做出一個(gè)雙胞胎店然后任其發(fā)展，而是在核心的東西保持統(tǒng)一的基礎(chǔ)上解決“怎么活”的問題，對(duì)創(chuàng)業(yè)者給予生存方案的輸出，幫助加盟商梳理出適合當(dāng)?shù)氐纳娣绞?，并不斷進(jìn)行生存訓(xùn)練。
關(guān)于生存方式，姜道澤也在不斷摸索中。用其創(chuàng)辦的品牌“偶拌”做例子，這個(gè)位于建外SOHO的餐廳面臨最大的一個(gè)問題就是“時(shí)空利用率”。
中午用餐高峰期門店基本飽和，而到了下班后至夜間時(shí)段則變得空閑，在高租金壓力下顯得十分尷尬。在幾經(jīng)嘗試后，姜道澤選擇把門店空間拿出來并附加提供休閑娛樂設(shè)備，吸引上班族在下班時(shí)段來店里休閑娛樂，同時(shí)提供簡(jiǎn)餐。
服務(wù)方式稍做調(diào)整，但服務(wù)的仍是同一個(gè)群體，所以并不顯得突兀，填補(bǔ)門店空間閑置時(shí)間段后能獲得更多利潤(rùn)，讓門店的生存能力更強(qiáng)。
對(duì)于當(dāng)下關(guān)注和討論最多的餐飲外賣，姜道澤也有自己的看法：外賣是顧客不用動(dòng)手不用動(dòng)腳、坐在家里就能享受食物的“貴族”式服務(wù)，現(xiàn)在卻給顧客留下了低價(jià)低品質(zhì)的印象，利潤(rùn)率非常低。這種情況下，首先要看自己適不適合做外賣，是不是外賣平臺(tái)提高了幾個(gè)點(diǎn)的抽成就能成為“壓死駱駝的稻草”，正常情況下餐飲業(yè)的利潤(rùn)率足以能應(yīng)對(duì)外賣平臺(tái)漲的那幾個(gè)點(diǎn)，這都不叫事兒。
外賣剛剛興起時(shí)不少商家趕上了紅利，但如今的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)明顯改變，不少依靠平臺(tái)的外賣商家盈利狀況相比以前確實(shí)糟糕了許多，比如過度依賴外賣的一品三笑如今多家門店倒閉，經(jīng)營(yíng)的毛利率過低，平臺(tái)加收幾個(gè)點(diǎn)之后就難以招架，這其實(shí)還是自身成本結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了很大的問題。
選品成決定加盟成敗決定性因素，是時(shí)候?qū)ζ奉愡M(jìn)行一番深思熟慮了
很多走加盟路線的品牌方看上去千好萬好，熱門品類加上全套扶植政策、生意不錯(cuò)的樣板店……但往往是這種品牌更需要加盟投資者警惕，因?yàn)榧用松套畛跬茈y透過展示在外的東西看到餐飲連鎖企業(yè)的內(nèi)在。
怕的是：餐飲連鎖企業(yè)將出售加盟權(quán)當(dāng)成企業(yè)盈利的主要模式，直營(yíng)店本身的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等并沒有形成體系的情況下就整體輸出。
據(jù)筷玩思維梳理，特許經(jīng)營(yíng)收入分為三大部分：第一是初期費(fèi)用，又叫加盟金、特許權(quán)使用費(fèi)，通常占到單店初期總投資的10%到15%；第二是加盟期內(nèi)加盟店每個(gè)月要向總部特許方繳納一定比例的流水，通常叫做市場(chǎng)推廣及廣告費(fèi)用；第三是后續(xù)配送生產(chǎn)資料所產(chǎn)生的收入，如食材、料包、餐具、營(yíng)銷物料等。
依據(jù)姜道澤的多年經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，能夠清楚計(jì)算和評(píng)估的是加盟費(fèi)，這個(gè)在加盟市場(chǎng)上也相對(duì)透明，加盟商可以根據(jù)品牌的大小、梯度來進(jìn)行比較。第二類可以大致預(yù)估，但和實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況有關(guān)；第三類最為關(guān)鍵，直接關(guān)系著經(jīng)營(yíng)成本、利潤(rùn)和餐廳口碑。
因?yàn)榈谌惿婕暗疆a(chǎn)品和服務(wù)的原材料，這是餐飲經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，顧客也對(duì)這部分有著最直接的感知。這部分要考慮兩方面，一個(gè)是選品，得考慮市場(chǎng)接受度，另一個(gè)是成本，能否有效控制品質(zhì)和效率，然后隨之要考慮的就是產(chǎn)品的材料構(gòu)成和品牌方對(duì)材料的供應(yīng)鏈把控能力。
在選品層面，中小投資的餐飲項(xiàng)目一般都是面向年輕人的，品類上一定要有特色，這樣才符合這部分消費(fèi)者的需求，但特色的根基是深厚的飲食文化，而不是隨意創(chuàng)新；品類的差異化根本上是食材本身的差異化，需要深入挖掘才能得到。其次，價(jià)位不能過高，用餐環(huán)節(jié)要具備便利性。
以小牛花花牛排火鍋為例，牛排火鍋聽上去十分新穎，但其實(shí)是在東北朝鮮族飲食基礎(chǔ)上生發(fā)出來的一個(gè)品類，主要的食材就是牛排。
牛排對(duì)于大多數(shù)年輕人是有高級(jí)食材認(rèn)知的一種肉材，而牛排火鍋這種組合，既有熟悉感又有新鮮感；小牛花花的供應(yīng)鏈可以做到選用牛身第1到第11根黃牛肋排，帶骨帶肉，這樣以輕正餐的價(jià)位吃到的牛排性價(jià)比就很高，和各種蔬菜搭配的火鍋套餐形式又適合日常食用，市場(chǎng)接受度高就不難理解了。
由于產(chǎn)品基因還是鮮族飲食，小牛花花牛排火鍋所使用的牛排是延邊黃牛，這種牛已經(jīng)成了傳統(tǒng)的四大良種黃牛之外新增的產(chǎn)地保護(hù)品種，姜道澤在延邊和飼養(yǎng)基地進(jìn)行深度合作，實(shí)現(xiàn)了對(duì)小牛花花的牛排專供。
好豆醬決定好湯底。小?；ɑㄅＥ呕疱佀玫臏滓惭匾u鮮族飲食傳統(tǒng)，采用的是以朝鮮黃醬（高麗大醬）為主材、在原朝鮮族醬湯基礎(chǔ)上又添加了十多味調(diào)料而成的湯底。姜道澤十五年前存有數(shù)萬噸的陳年發(fā)酵高麗大醬專供小?；ɑ?，以此保證了食材的供給量和具有不可替代性的品質(zhì)。
我們?cè)賮砜?ldquo;偶拌”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。石鍋烤肉結(jié)合新式冷拌飯為主打的米飯系列、延邊冷面加韓式雜醬面的面類組合以及傳統(tǒng)泡菜加凍干沖泡醬湯的輔品、韓式紫菜包飯加日式壽司的小食組合，這些都是遵循“平價(jià)+效率+營(yíng)養(yǎng)+美味+時(shí)尚”的原則。
在效率方面，兩個(gè)品牌背后都有中央廚房，匯總各種食材進(jìn)行初加工、深度料包加工，通過集中化生產(chǎn)來降低成本，門店做到無廚師化保證統(tǒng)一出品，同時(shí)也有現(xiàn)代化的冷庫(kù)和配送團(tuán)隊(duì)，快速將食材中轉(zhuǎn)到各地加盟商門店。
就像如今陷入尷尬的小龍蝦品類，接受度高的食材往往價(jià)格也會(huì)上去，供給能力和配送能力就直接關(guān)系到成本；有些品牌公司配送食材故意或者無奈的大幅加價(jià)，導(dǎo)致加盟商在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中根本無利潤(rùn)，那么項(xiàng)目成功就是建立在空中樓閣之上。
以上筷玩思維梳理和分析的這些，才應(yīng)該是中小餐飲投資創(chuàng)業(yè)者們需要深入考察的層面，評(píng)估后品牌方如果各方面都有切實(shí)的機(jī)制，才能初步保證項(xiàng)目能生存下去。
從另一個(gè)層面看，2019年，市場(chǎng)對(duì)于小品類的包容度還將持續(xù)，市場(chǎng)品類的細(xì)分程度會(huì)持續(xù)爆發(fā)，越來越多的地方菜等小品類餐廳不斷冒出來。那么，在特許經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如何選擇適合的品類來吸引消費(fèi)者的目光就是個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。
以往不管加盟商還是快招公司都傾向于追熱點(diǎn)，從水煮魚到麻辣香鍋、從巫山烤魚到小龍蝦、從潮汕牛肉火鍋到酸菜魚......熱點(diǎn)固然意味著商機(jī)，但也明確的存在著差異性小、競(jìng)爭(zhēng)激烈的弊端。
這就需要在選品階段思考清楚：品牌的主打產(chǎn)品有什么創(chuàng)新特色且不易被他人模仿？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如何？支撐主打產(chǎn)品的其它產(chǎn)品如何引流？
我們以“偶拌”為例，偶拌的主打產(chǎn)品是拌飯，有著朝鮮族石鍋拌飯的飲食基因，但卻不是傳統(tǒng)意義上的石鍋拌飯。“這是米飯界的‘Subway’，采用的是食材裝配模式，米飯用鐵板預(yù)熱后，在一側(cè)有幾種牛肉、蔬菜、醬料和堅(jiān)果的陳列，顧客可以自由選配，組合成一份拌飯。”這種裝配模式頗具體驗(yàn)感，組合花樣豐富且自由度高、很容易受到年輕人的青睞。
同樣，牛肉和醬料這兩個(gè)關(guān)鍵食材也是專供的，別人復(fù)制這種模式也很難復(fù)制出口味口感。相比之下，小牛花花牛排火鍋除了食材上的特色外，還采用精簡(jiǎn)涮品、搭配好每種口味火鍋的食材組合，來降低顧客的選擇困難，同時(shí)提高后廚效率和前臺(tái)翻臺(tái)率。
“小牛花花不僅有牛排火鍋這樣的特色主打產(chǎn)品，也有芝士奶蓋火鍋、豬蹄鍋這樣年輕人喜歡的創(chuàng)新鍋來引流。”姜道澤說。