為什么海底撈員工不愛跳槽？雇傭雙手和雇傭整個(gè)人區(qū)別居然這么大【火鍋底料批發(fā)市場】
2019-09-11 21:55:09
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海底撈如何打動(dòng)員工的？海底撈的員工，大部分來自農(nóng)村。到城市后，公司會(huì)給他們培訓(xùn)如何使用ATM機(jī)，如何坐地鐵。發(fā)工資時(shí)，公司會(huì)把一部分錢直接打給他們的父母，讓他們的父母也感受這份榮耀。店長離職，就算去了小肥羊，公司會(huì)給這個(gè)員工8萬元的“嫁妝”。如果是小區(qū)經(jīng)理，給20萬。大區(qū)經(jīng)理，送一家火鍋店……
這樣對待員工，稍微有點(diǎn)感恩之心的人，能沒有“善意”嗎？因此海底撈的員工絞盡腦汁，出工、出力、出活。同樣工作8小時(shí)，能做多少事，和一個(gè)人的主觀能動(dòng)性關(guān)系巨大。中國餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率為28.6%，而海底撈近萬名員工的流動(dòng)率只有10%左右。
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這樣的例子并不是孤例，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)真研究了20年IBM后說：我們不能只雇傭員工的雙手，而必須連雙手的主人一起雇傭。
01 盡心來自善意
管理的對象是誰呢？是人類的工作社群。
從表面看，管理的目的是工作的成效，但是工作是人從事的，沒有人就沒有管理，管理最終是管人，所以，管理者不能不和人打交道?？扇瞬皇墙y(tǒng)一的零件和機(jī)器，即使同一個(gè)公司、同一個(gè)部門工作的人對公平和成就感也可能不一樣，并且每一個(gè)人的潛能、長處、弱點(diǎn)和人性的善惡都是不一樣的。
很多人認(rèn)為管理的目標(biāo)是要讓工作有結(jié)果，所以就把管理當(dāng)成一種工具，認(rèn)為管理是用來操控的，可以操縱控制工作者的行為，結(jié)果往往不盡如人意。
也有一些人采用“胡蘿卜加大棒”的管理方式。不過，在德魯克看來，這種方式是和管理的本質(zhì)背道而馳的，因?yàn)楹}卜是利誘，大棒是威脅，兩者都是在利用人的弱點(diǎn)，即利用人性中的貪婪和恐懼，去操控工作者。
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其實(shí)，管理者真正要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價(jià)值。對別人的同情，愿意為別人服務(wù)，這是一種善意；愿意幫人家改善生存環(huán)境、工作環(huán)境，也是一種善意。
管理的本質(zhì)，就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。
02 盡力來自本分
可能很多領(lǐng)導(dǎo)都遇到過這樣的情況：有的員工，你盯著的時(shí)候，似乎他都在努力工作，可只要一會(huì)沒盯著，他就上網(wǎng)看小說，逛淘寶，聊微信。也有員工，即不上網(wǎng)看小說，也不逛淘寶，聊微信，一直在干活，看上去兢兢業(yè)業(yè)，可就是不出業(yè)績。
以上兩種情況，就是典型的出工不出力和出力不出活。
怎么解決這個(gè)問題呢？
德魯克認(rèn)為，方法論雖然很重要，但是用方法論讓員工“能干”之前，應(yīng)該讓員工“想干”。
有一個(gè)例子：受“9.11”事件影響，美國航空業(yè)遭遇“黑天鵝”式危機(jī)，航空公司紛紛裁員。但西南航空公司，堅(jiān)持即使每天虧損3、4百萬美元，也要避免裁員。西南航空公司的決定感動(dòng)了員工，激發(fā)了員工的善意，他們更努力地工作，提出了很多降低成本的建議。有的員工甚至將自己的部分紅利和工資捐給公司，還有員工在退稅支票上簽字，直接將錢轉(zhuǎn)到公司名下。員工想盡一切辦法為公司省錢、捐錢，最終同心協(xié)力，幫助公司渡過難關(guān)。
盡力來自本分，盡心來自善意。激發(fā)善意，就是為了“雇傭整個(gè)人”，給他一個(gè)理由，讓他激發(fā)自己。
03 如何激發(fā)善意？從“應(yīng)得的”到“太好了”
如何激發(fā)善意？拿什么來激勵(lì)管理中最特殊的要素——人的主動(dòng)性。
001 保健因素和激勵(lì)因素
美國行為科學(xué)家赫茨伯格在1966年的時(shí)候曾經(jīng)對200名美國員工做過一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查目的是研究：“人究竟想在工作中得到什么”。
根據(jù)調(diào)查，赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。這就是著名的雙因素激勵(lì)理論 (Two Factor Theory)又叫激勵(lì)保健理論(Motivator-Hygiene Theory)。
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簡單來說，保健因素就是認(rèn)為自己“理所應(yīng)得”的東西，得到了我不會(huì)感激，但你不給我，我可能會(huì)偷偷罵你。人不會(huì)因?yàn)?ldquo;保健因素”而感到滿意，只會(huì)因?yàn)榈貌坏蕉械讲粷M。
激勵(lì)因素則是得到了以后會(huì)覺得“太棒了，太好了”的東西，你不給我的話，我不會(huì)覺得不滿，但如果有了，我會(huì)備受鼓舞。
002 區(qū)分保健因素和激勵(lì)因素
赫茲伯格還發(fā)現(xiàn)：當(dāng)保健因素不足的時(shí)候，比如工作條件惡劣，員工就會(huì)產(chǎn)生不滿，生產(chǎn)效率就會(huì)下降；但是，當(dāng)保健因素增多，員工不一定會(huì)增強(qiáng)滿足感，要想增強(qiáng)員工的滿足感，就必須要依靠激勵(lì)因素。
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比如，一家公司里面隨時(shí)提供了可供飲用的礦泉水，員工不會(huì)覺得，這真是一家好公司啊?？墒?，如果公司不提供礦泉水，員工就會(huì)說，這是什么破公司，礦泉水都要自己帶。
除了礦泉水，保健因素通常還包括公司的政策、管理措施、物質(zhì)工作條件、工資等。工資為什么是保健因素呢？因?yàn)樵趩T工心里，替你打工，這是應(yīng)得的報(bào)酬。
一般來說，當(dāng)保健因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。
那什么是激勵(lì)因素呢？工作帶來的能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，成就感、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)，都屬于激勵(lì)因素。
比如，某公司一名清潔工，本來是一個(gè)最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。事后，有人問他的動(dòng)機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。他說：“總經(jīng)理從我身旁經(jīng)過時(shí)，總會(huì)贊美我掃得真干凈”。
再比如，一位經(jīng)理被提拔成了片區(qū)經(jīng)理，讓他承擔(dān)更大的責(zé)任，讓他實(shí)現(xiàn)對未來的一個(gè)期望。
這些就是工作帶來的成就感和喜悅感。
除此以外，與工資不同的，獎(jiǎng)金是很重要的激勵(lì)因素。憑借良好的工作業(yè)績而得到獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)讓員工備受鼓勵(lì)。所以，基本工資+獎(jiǎng)金的薪酬設(shè)計(jì)是赫茲伯格雙因素激勵(lì)的代表手段。
赫茨伯格認(rèn)為，保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果，只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績。
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因此，管理者要懂得區(qū)分保健因素和激勵(lì)因素，知道哪些是“應(yīng)得的”，哪些是“太好了”。
003 “偶然和不可預(yù)測的激勵(lì)”
哈佛商學(xué)院的馬爾霍特拉教授做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他聘請了266人，將他們分成了三組，以不同的時(shí)薪雇傭他們。
第一組，時(shí)薪3美元；第二組，時(shí)薪4美元；第三組，試用前期，時(shí)薪3美元，試用后期，突然告知他們，由于他們工作業(yè)績得到提高，他們現(xiàn)在的酬勞將提高到時(shí)薪4美元。
研究結(jié)果顯示，第三組員工明顯更努力，生產(chǎn)率也比另外兩組高出大約20%。
從這個(gè)研究來看，支付較高薪水自身并不一定能提高生產(chǎn)力，但是，“偶然和不可預(yù)測的激勵(lì)”卻能使員工工作更加努力，因?yàn)樗麄儗@次意外漲薪心存感激，渴望報(bào)答，這就是員工的一種“適應(yīng)性偏見”的心理。
適應(yīng)性偏見的心理無處不在，比如很多人購買了新手機(jī)、新東西的時(shí)候，都非常愛惜，不小心磕一下都會(huì)心疼半天，可時(shí)間長了，摔在地上也沒什么反應(yīng)了，撿起來擦擦，繼續(xù)用。
針對這種心理，管理者可以從下面三個(gè)方面來考慮：
A.延長幸福感
2017年，星巴克宣布了一項(xiàng)特別的員工福利：從當(dāng)年6月1日起，所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年的全職伙伴，都可以為其75歲以下并且符合保險(xiǎn)條件的父母申請由星巴克全資提供的重疾保險(xiǎn)。星巴克還通過郵件、e-poster、卡片等方式給員工的父母發(fā)出感謝信，并邀請他們參與體驗(yàn)該福利。
“老吾老，以及人之老”，孝道是中國傳統(tǒng)美德。星巴克這種前所未有的保險(xiǎn)福利，從員工身上延伸到了員工的父母上，這種做法延長了員工的幸福感，擴(kuò)大了幸福感的范圍。
除此之外，還可以將本來可以一次給予員工的激勵(lì)因素，分次、分月地給予員工，這也是延長幸福感的一種方式。
B.意外幸福感
比如，年底的紅包應(yīng)該怎么發(fā)，最簡單的方法，就是把紅包直接加到工資里，一起打到員工的工資卡里。但是，員工每個(gè)月都領(lǐng)工資，早就適應(yīng)了，多那么一點(diǎn)紅包，一點(diǎn)新鮮感都沒有。
所以，更好的做法，是把真正的紅包送到員工手上，并附上年底祝福和鼓勵(lì)、肯定的話語，這樣，員工的感知會(huì)更大，因?yàn)椋@是意外之喜。
不可預(yù)測的幸福感往往能激發(fā)出員工更多的善意。
C.對比幸福感
相比其他企業(yè)，格力員工的待遇普遍較低。格力的員工肯吃苦、技術(shù)過硬是行業(yè)內(nèi)的共識(shí)，一般格力的員工將簡歷掛到網(wǎng)上，立馬就會(huì)有公司找上門來。對于這種留不住人的情況，格力電器董事長董明珠在出席“2018正和島新年論壇”時(shí)表示：要讓格力的8萬員工，每個(gè)人都有2房一廳的房子！只要你干到退休就給你，房價(jià)再高都跟你沒關(guān)系。”
為什么海底撈員工不愛跳槽？雇傭雙手和雇傭整個(gè)人區(qū)別居然這么大
董明珠的許諾會(huì)讓格力的員工這么想，雖然目前我的待遇較低，可是面對飆升的房價(jià)，折算下來，我的收入還是比同行業(yè)高的，既然如此，又何必跳槽，還是愿意留在格力。
這種對比，讓員工產(chǎn)生了幸福感，也穩(wěn)定了員工的在職時(shí)間。
004 防止激勵(lì)因素變?yōu)楸＝∫蛩?/span>
有個(gè)大家熟知的故事，有人饑餓難耐，走進(jìn)一家饅頭店，求老板給幾個(gè)饅頭吃。當(dāng)他吃第一個(gè)饅頭的時(shí)候，這人覺得非常滿足；接著吃第二個(gè)，還是很滿足；吃到第四個(gè)、第五個(gè)的時(shí)候，饑餓感減弱，饅頭帶來的滿足感大大降低；吃到第七個(gè)饅頭的時(shí)候，再也吃不下去了，這時(shí)饅頭已經(jīng)不能給他帶來任何的滿足感了。
人對物品的欲望，會(huì)隨著欲望的不斷滿足而遞減，這就是邊際效應(yīng)。
為什么海底撈員工不愛跳槽？雇傭雙手和雇傭整個(gè)人區(qū)別居然這么大
同理，工資加獎(jiǎng)金的組合，是最基本的雙因素理論的激勵(lì)應(yīng)用?？捎捎谶m應(yīng)性偏見的存在，激勵(lì)因素如果可被預(yù)測、變?yōu)橐?guī)律，那就會(huì)失去激勵(lì)的作用，從而變?yōu)楸＝∫蛩亍?/span>
也就是說，如果同樣的激勵(lì)方式用得多了，激勵(lì)效果就會(huì)大打折扣。
這時(shí)候，要防止激勵(lì)因素變?yōu)楸＝∫蛩?，可以利?ldquo;對比差異”來體現(xiàn)幸福感。比如有的公司，在發(fā)放年度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，可以設(shè)置成不同的級(jí)別，去巴厘島度假的、去海南島度假的以及去市內(nèi)溫泉度假的。員工因?yàn)閷Ρ葮s譽(yù)高低帶來的幸福感時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生吃第一個(gè)饅頭的那種滿足感的。