顧客痛點決定賽道寬窄，半自助模式是減少服務(wù)、增強體驗的法寶【重慶火鍋底料代加工廠】
2020-08-19 21:10:55
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上述提及的這兩家店，她都體驗過，這家正餐餐廳堅持大廚現(xiàn)場烹飪且好吃實惠，而這家快餐餐廳的出餐速度極快、性價比也很高，她疑惑的是：這個快餐餐廳為何這么快就倒下了？
正餐和快餐本屬于不同的賽道，按理說不會形成強競爭關(guān)系，為啥廝殺的如此慘烈？
后來，筷玩思維注意到這位網(wǎng)友在描述正餐時用了“實惠”這個詞，描述快餐時用了“性價比高”這個詞，一切似乎有了答案。
我們仔細(xì)想想，正餐和快餐最大的區(qū)別是什么？其實是客單價。
但如果一個正餐餐廳的客單價與一個快餐餐廳的客單價相差不大，而且正餐餐廳的上菜速度可以接受、體驗更好，顧客會選擇哪個餐廳？答案顯而易見。
比如最近剛剛獲得西貝入股的中式快餐品牌“小女當(dāng)家”人均消費僅30元，目前已經(jīng)在深圳這個一線城市開了10多家門店。小女當(dāng)家采用的是明檔現(xiàn)炒稱重的方式，主打食材品質(zhì)，俘獲了一眾白領(lǐng)消費者的心，常常下班之后還有長長的等餐隊伍。
又例如從福州走出去的餐飲品牌“醉得意”，主打川、湘、閩、魯?shù)雀鞔蟛讼档娜诤喜?，客單價在20-30元之間，只經(jīng)營午餐和晚餐兩個時間段，在4年時間里開了大約500家直營店，覆蓋北京上海等30多個城市，排隊等位是常態(tài)。
筷玩思維認(rèn)為，在料理包、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品橫行的時代，高性價比的正餐模式恰恰解決了消費者的痛點，但從單次交易來看，這種模式的利潤空間被壓得極小，餐企的供應(yīng)鏈管理、人員管理都非易事兒，餐企要想靠這種模式存活甚至做大做強，勢必要突破這些阻礙、形成一套自己的模式。
顧客痛點決定賽道寬窄，半自助模式是減少服務(wù)、增強體驗的法寶
尋找用戶痛點是各行各業(yè)常掛在嘴邊的一句話，問題是：你所理解的痛點是真的痛點嗎？顧客他真的會痛嗎？
比如在如今這個時代，針對上班族吃午餐這個剛需且高頻的場景，他們最大的痛點是什么？
正餐小炒店往往呈現(xiàn)出兩個極端：一類是傳統(tǒng)酒樓的模式，有規(guī)模、有品牌但價格昂貴，普通百姓和白領(lǐng)階層消費不起。另一類便是常見的“夫妻小炒店”和“蒼蠅館子”，這類店往往走的是老公炒菜、老婆收錢、老媽洗碗再請幾個工人就開店的模式，門店談不上裝修、環(huán)境和服務(wù)，有的甚至還在用塑封袋裝的“1元餐具”，地溝油事件頻發(fā)，顧客沒有安全感，這就需要品牌類的餐廳提供更好的顧客用餐體驗。
像醉得意就推出了8元的醉排、5元的麻婆豆腐，并且一位顧客花3元就可以無限暢享五常大米飯、水果、零食、可樂、雪碧，顧客花上20-30元就能吃一頓正兒八經(jīng)的飯。
從客單價上看，醉得意雖然主打的是正餐，但價格可與快餐相媲美，這就打消了消費者的顧慮。
外婆家的Uncle吳在談初心時，曾經(jīng)說過希望自己能做一個讓大家都吃得起的餐飲企業(yè)，即居家消費型的餐企。
從底層的商業(yè)邏輯來看，醉得意和外婆家的模式如出一轍，都是正餐高性價比的模式；從裝修上看，醉得意和外婆家的裝修都自成一派。但從選址來看，外婆家的大本營在商超，而醉得意的選址多是街邊店，大多處于寫字樓附近。
醉得意和外婆家還有一個共同點，即排隊等位都是常態(tài)，這是因為它們捕捉到了顧客真正的痛點，顧客痛點決定賽道寬窄，餐企如果捕捉的是一個非痛點，即便創(chuàng)新到了無與倫比的地步，恐怕也沒有顧客買賬。道理很簡單，餐企捕捉的顧客痛點越痛就越難以被超越。
和正餐中餐廳不同，小炒類快餐往往采用半自助模式甚至全自助模式。
一位顧客要付3元的自助費，有了這3元的自助費，顧客可以自取米飯、水果、零食、飲料且不限次數(shù)，但點餐和上菜模式仍然是傳統(tǒng)的模式，顧客坐在座位點餐、等候服務(wù)員上菜。
另外，半自助的模式讓排隊等位和等餐的時間都不再遙遙無期。
半自助的模式恰恰讓顧客動了起來，顧客體驗感較強，服務(wù)成本也減少了，從表面上看，花3元就可以無限添加自助餐食，似乎虧了本，但換一個角度想，用3元或稍微多一些的成本可以減少服務(wù)員的工作，并且這種模式還能吸引顧客復(fù)購，甚至在顧客間形成自傳播，進而吸引到新的顧客，這是不是就是一筆劃算的生意了？
排隊等位、單張勾選菜單、半自助、高性價比是小炒類快餐的特色模式，而正餐快餐化正是一個全行業(yè)的新趨勢。如今，消費者既需要快速解決一餐，也期待高品質(zhì)和高性價比。這時，現(xiàn)場制作、味道過關(guān)又能保證出餐速度的快餐化正餐既有正餐的享用體驗，又有快餐的快捷體驗，這種模式獨到的優(yōu)勢就被顧客切身的感知到了。
從市場來看，西貝當(dāng)時做麥香村、超級肉夾饃、弓長張以及海底撈做十八汆、撈派有面兒，其實都是基于看到了這個顧客需求。不過值得注意的是，炒菜類這種中餐快餐化相對于以單品類(面食等)、單品種(漢堡等)來做快餐化，難度要高很多。
所以，像一品三笑這樣以中式炒菜為主的快餐店雖然火爆一時，但在經(jīng)營上的壓力也很大，在外賣時代過度依賴線上，最終在激烈的餐飲競爭中敗下陣來。
在筷玩思維看來，快餐化的正餐廳要走“小、專、多、精”的路子，只有開小店、開精品店、微利定價、低價不低質(zhì)，這樣才符合大眾市場細(xì)分化的趨勢，一定得貼近市場和百姓。但說起來容易，餐企能做到低價不低質(zhì)是非常難的，對于商業(yè)模式和管理模式都是極高的挑戰(zhàn)。
餐企要想在“三高一低”的形勢下實現(xiàn)盈利，最穩(wěn)妥的辦法是精細(xì)化管理，最直接的辦法則是擴大連鎖規(guī)模，通過增加連鎖店的數(shù)量來降低經(jīng)營成本、發(fā)揮規(guī)模效益。但規(guī)模發(fā)展要以建立嚴(yán)格和高水平的連鎖管理支撐體系為基礎(chǔ)，這又將是一個新層面的問題。
最能建立競爭壁壘的商業(yè)模式都是“大規(guī)模+高效率”
縱觀全球的連鎖服務(wù)型企業(yè)，最能建立競爭壁壘的商業(yè)模式往往都是賺“大規(guī)模+高效率”的錢。
傳統(tǒng)零售巨頭“沃爾瑪”的盈利模式就是剔除掉供應(yīng)商環(huán)節(jié)，把產(chǎn)品價格定的很低，從而讓利給消費者。
首先，沃爾瑪有很多自有品牌，因此可以把握更多的渠道定價權(quán)；其次，它通過資本運作收購了近400家中國門店最多的賣場，達到了規(guī)模經(jīng)濟和降低采購成本的效果；最后，它采取采購與營運完全分離的體系，這就使得各職能部門更高效和專一。
西班牙零售巨頭Inditex集團下的服裝品牌“ZARA”也采用這種商業(yè)模式，其創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加在服裝店打工時發(fā)現(xiàn)，一件衣服從設(shè)計到制作再到擺上商店的貨架的整個過程中蘊含著巨大的利潤。
于是，他便開始思考如何跳過中間商、將產(chǎn)品直接賣給消費者。而后他創(chuàng)立的ZARA品牌，正是因為避開了中間經(jīng)銷商的二次甚至多次的利潤環(huán)節(jié)，增加了銷售額，避免了產(chǎn)品的積壓，從而加速了周轉(zhuǎn)資金的流動。
醉得意的商業(yè)模式也是典型的“大規(guī)模+高效率”，其首先用高性價比+現(xiàn)場烹制+半自助的策略引爆消費端，接著大規(guī)模開店，當(dāng)門店數(shù)越多，采購規(guī)模就越大，中間環(huán)節(jié)就越被容易砍掉，使得從原產(chǎn)地批量采購成為可能，規(guī)模議價能力加強。
比如醉得意所用的排骨就是直接從丹麥一個貨柜一個貨柜的進貨。
因而，醉得意高性價比的正餐模式造就了高翻臺率，在房租、水電、人員工資等固定成本相對不變的情況下，翻臺率的提高帶動了人員和設(shè)備效率的提升，因此，看似不賺錢的商業(yè)模式反而有著穩(wěn)定的純利潤。
筷玩思維認(rèn)為，大規(guī)模與高效率是相輔相成的，高效率需要大規(guī)模采購的供給，大規(guī)模采購又確保了高效率，通俗來講就是薄利多銷的原理，但關(guān)鍵是：如何把采購環(huán)節(jié)的利潤空間壓縮到最小以及如何保證銷量能多起來，少了任何一極，這種商業(yè)模式都無法生效。
此外，這種商業(yè)模式的源頭依然是銷量，所以，ZARA選擇把生產(chǎn)基地放在總部附近，即便要負(fù)擔(dān)高成本也在所不辭，就是為了對市場快速做出反應(yīng)，從而爭取顧客。
當(dāng)服裝制造商們?yōu)榱藴p少成本紛紛選擇在南美洲和亞洲開工廠時，ZARA做了一件看似違背常識的事兒——把生產(chǎn)基地放在總部附近，而且衣服越是潮流，生產(chǎn)基地離總部越近。
ZARA這樣做是為了最快走在時尚前沿，生產(chǎn)基地離總部越近，ZARA的設(shè)計師團隊就能更加快速地修改、仿制，從而快速把貨品鋪到世界各地的零售店，接著再次根據(jù)顧客反饋進行修改、再次批量發(fā)貨。
金百萬和外婆家也是如此，金百萬用高性價比的外賣吸引了大量客流，接著用自己20多年積累的供應(yīng)鏈資源不斷獲得規(guī)模議價優(yōu)勢；外婆家用軟裝修和性價比較高的家常菜在中高端餐飲云集的商場里中營造常年排隊的態(tài)勢，從而構(gòu)建強壁壘。
醉得意不惜在餐飲標(biāo)準(zhǔn)化盛行的今天，選擇最笨的大廚現(xiàn)場烹制的方式和代價高昂的半自助模式，就是為了打造極致體驗感、獲取穩(wěn)定客流。
中式快餐的發(fā)展終極形態(tài)：品種多樣、價廉物美、快速吞吐、持續(xù)更新
在深圳這個創(chuàng)新餐飲品牌叢生的城市，中式快餐占據(jù)著重要一席，市民生活節(jié)奏快、對營養(yǎng)的要求高、對口味的挑剔......這些都讓在這里的快餐品牌如履薄冰，同時也充滿挑戰(zhàn)和機遇。
受香港美心、大家樂、大快活的影響，以嘉旺、面點王(面食類)等深圳品牌為代表的“中式炒鍋連鎖”開始成型，其特點是品種品類繁多、現(xiàn)點現(xiàn)做、注重口味和性價比。
比如小女當(dāng)家，其聘用的是酒店的專業(yè)廚師，可供顧客選擇的餐品有涼菜、燉菜、炒菜、蒸菜、鐵板、流食、飲品七大類別，合計五六十個品種，幾乎囊括了市面上熱銷的大部分產(chǎn)品。但是，難點也就在于：菜品種類豐富又強調(diào)現(xiàn)炒，需要把握好出品數(shù)量和質(zhì)量的平衡。因為要保證品種就要提前把所有菜品炒好，等候顧客選擇并時刻觀察產(chǎn)品的呈現(xiàn)狀態(tài)和賣出情況。
同時還要能保證定價、客單價和成本效益的平衡。畢竟寫字樓商圈的客單價有天花板，而成本卻會因為炒菜的品種、現(xiàn)炒的特色而抬得很高。
醉得意的總部會對菜品設(shè)置一定的比例，比如常規(guī)菜品占比多少、廚師可根據(jù)地域創(chuàng)新的菜品占比多少，因此，醉得意在進駐不同城市時，能相對較快地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?。?jù)筷玩思維了解，醉得意餐廳的經(jīng)營面積一般控制在300至500平方米，菜品的SKU一般在30至40道左右。
筷玩思維認(rèn)為，如此大的經(jīng)營面積、相對繁多的SKU，對門店的客流和運營管理能力確實有很高的要求，從表面上看貌似不合理，但這其實恰恰是小炒類快餐最適合的模式，它的客群是上班族以及半徑1-3公里不想回家做飯的家庭消費者，高性比的模式對翻臺率的要求是相當(dāng)高的，而高翻臺率又需要高復(fù)購率，要想有高復(fù)購率，SKU自然不能少，而要實現(xiàn)如此高的翻臺率，空間不能少、廚房的面積也不能少。
但終究，現(xiàn)炒與其它蒸、燉、燒、鹵等烹飪方式相比，要有一定的技術(shù)含量、要占用現(xiàn)場人工、會產(chǎn)生不穩(wěn)定因素，因此，現(xiàn)炒的品種數(shù)量要適當(dāng)控制，要量力而行。同時還要保證不斷有新的品種加入，要加快產(chǎn)品的輪換周期，以增加顧客新鮮感。
最危險的地方往往是最安全的地方，有時候，最難走的路可能恰恰最好走，因為一旦走通也就形成了強壁壘。
排隊打飯這種“過時”的傳統(tǒng)中式快餐的類型再度受寵，如焦耳食堂、大米先生等都是以炒好的中式炒菜、由顧客自選后結(jié)賬用餐的模式經(jīng)營的。這種雖然是標(biāo)準(zhǔn)的中式快餐，但在食材、菜品和整體顏值、用餐環(huán)境上都經(jīng)過升級，得到了很好的市場反饋，也同樣證明了顧客對于“好”與“快”的堅定需求。
所以，不論是正餐快餐化還是純中式快餐都需要在滿足這個顧客需求上推出解決方案，唯有如此才能殊途同歸、實現(xiàn)商業(yè)上的成功。
明檔現(xiàn)炒、食材展示、眾多品種構(gòu)成有機靈活的機體、強調(diào)鍋氣和體驗感......這些都是小炒類快餐突破低端無序競爭狀態(tài)的不錯突破，但具體能做到幾分，還要看餐企的綜合運營實力。