被資本選中的煲仔皇，能否在米飯賽道上完成起飛？
2021-08-27 20:22:09
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在中式快餐行業(yè)里，按照主食大約可分為：米、面、粉三類。數(shù)據(jù)顯示，全國有3萬多億的餐飲體量市場，其中面類占據(jù)了8000億，而米飯至少有1萬億市場。
2021年被風(fēng)投青睞的餐飲行業(yè)，面、粉兩大品類都被資本格外照顧，而米飯作為中式快餐里最大的品類，卻幾乎在資本市場的鼎沸里顯得有些落寞。
01 資本為何不愛吃“飯”？
據(jù)不完全統(tǒng)計，2021年1-7月，餐飲領(lǐng)域共有70多起投融資事件，其中，面食賽道共計15起。從融資金額來看，億元級及以上的投融資至少5起。
而數(shù)據(jù)顯示，2021年1-7月，只有1起米飯類融資誕生。時間再往回推算，2020年米飯品牌的融資案例也只有2起。
對于米飯來說，在資本眼中有其自身短板。作為主食，面食和米飯最大的區(qū)別在于，面食能夠單獨以主食的身份出現(xiàn)，不需要配菜搭配，且開店容易連鎖化和標(biāo)準(zhǔn)化。
但米飯卻不然，它對于配菜有嚴(yán)重的依賴性，作為正餐，它難以標(biāo)準(zhǔn)化，而作為快餐，它難以品牌化，開店條件過于復(fù)雜。
但必須承認(rèn)的是，米飯始終是最大的消費市場，現(xiàn)有的正餐和快餐品牌也都在努力的轉(zhuǎn)變和改革。欣喜的是，資本也開始注意到這一細(xì)分品類，煲仔皇（曾用名：仔皇煲）成為今年米飯品類首個官宣融資的連鎖餐飲品牌，讓沉寂許久以米飯為代表的中式快餐重新被點燃，煲仔飯這一細(xì)分品類也成功引起注意。
02 “煲仔飯是一個被忽視的品類”
據(jù)不完全統(tǒng)計，中國餐飲市場粉面品類門店約有34萬家，而煲仔飯門店不超過2萬家，不僅市場份額小，更存在“有品類無品牌”的普遍痛點。
作為特殊的單品,煲仔飯發(fā)源于兩廣，卻在過去很長時間里沒能走出兩廣地區(qū)，這背后的原因來自于兩方面：一是煲仔飯門店大都以夫妻店、街邊小店的模式存在，門店零散，形成不了規(guī)模效應(yīng)。
二是正宗的煲仔飯受限于老師傅對于火候的掌控，以及原材料的腌制，在口味和標(biāo)椎方面不能保證出品一致。再者煲仔飯被列入快餐范疇，很多時候門店只追求上桌效率而忽視品質(zhì)，消費者對此期待值不高。
盡管如此，但在煲仔皇創(chuàng)始人薛國巍眼中，煲仔飯作為一個擁有上千年歷史的餐飲品類，它本身是有生命力的，只不過容易被忽視。
他認(rèn)為，首先煲仔飯有著天然的優(yōu)勢，尤其是心智上的優(yōu)勢，在區(qū)域市場已經(jīng)經(jīng)過時間和消費者的驗證和積淀，煲仔飯沒有明顯的地域限制，大眾消費者對于煲仔飯的認(rèn)知并不陌生，對價格接受程度較高，消費需求存在。
其次，煲仔飯屬于有文化底蘊的品類，能夠挖掘許多文化價值點，在品牌營銷上有較強可塑性。
最后，煲仔飯延展性較好，只要符合其獨特的烹飪工藝，便可以做到“萬物皆可煲”，產(chǎn)品形態(tài)成熟，口味適配性較高，成功幾率大。
瞄準(zhǔn)市場機遇后，薛國巍隨即進入賽道，并決心要將煲仔飯從小品類做成大品類，并且解決煲仔飯一直存在的難題——標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品流程以及建立統(tǒng)一的品控標(biāo)準(zhǔn)。
03 近十年試錯迭代
煲仔皇進行哪些優(yōu)化升級？
2012年，仔皇煲（煲仔皇的前身）第一家門店于北京正式開業(yè)，在隨后十年的發(fā)展過程中，煲仔皇一直在不斷地探索并且完善企業(yè)發(fā)展的模式，在工藝技術(shù)、單店模型、加盟方式等方面迭代升級，并且取得一定的成效。
1. 技術(shù)的升級迭代
“飯不夠香”、“沒有鍋氣”和“鍋巴不好吃”是消費者對煲仔飯這一品類常見的差評。一碗地道的煲仔飯，“鍋巴”和“鍋氣”是其靈魂所在，也是判斷其制作是否成功的重要標(biāo)志，但這兩點恰恰是最難以實現(xiàn)的。
過去，煲仔飯風(fēng)味的呈現(xiàn)主要依賴?yán)蠋煾档墓欧ㄊ炙?，需要識別各種用料的質(zhì)地，做到熟而不生不焦,最大限度保存營養(yǎng)成分和食材原味,這對時間的掌控、火候的把握要恰到好處，可是即便是經(jīng)驗老道的師傅也很難保證百分之百完美的呈現(xiàn)。
起初，煲仔皇追求的是效率，打法邏輯叫“一分鐘出餐的煲仔飯”，但出品完全不像煲仔飯，沒有了靈魂。于是，從2016年起，薛國巍不惜重金，反復(fù)琢磨和改造器皿設(shè)備。十年間煲仔皇歷經(jīng)三次整體技術(shù)升級，對砂鍋密度、硬度、容量反復(fù)測試，最終研發(fā)出密度和厚度恒定的定制砂鍋，能夠充分保證熱傳導(dǎo)的一致性且耐用性極強。另外，煲仔皇采用全新專利光波爐設(shè)備，模擬傳統(tǒng)燒煲工藝，快速升溫至650℃，大火煮飯，小火催鍋巴，最大限度滿足出餐時熱值高，鍋巴更脆。
經(jīng)過技術(shù)的迭代，煲仔皇將重心從追求效率轉(zhuǎn)移到追求品類的特性上，從原先的“一分鐘出餐的煲仔飯”轉(zhuǎn)化成現(xiàn)在的“煲煲現(xiàn)做有鍋巴”，雖然出餐時間延長了，但呈現(xiàn)給消費者的是有鍋巴、帶鍋氣的地道煲仔飯，同時也保證了產(chǎn)品標(biāo)椎化的輸出。
2. 產(chǎn)品品質(zhì)的打磨與創(chuàng)新
高品質(zhì)的煲仔飯80%取決于原料，20%在于烹飪工藝。食材的好壞直接決定了出品的品質(zhì)，為此煲仔皇在食材乃至調(diào)味料的挑選上，薛國巍可謂是苛刻至極。
制作煲仔飯，要從選米開始。煲仔皇選用的是一年只產(chǎn)一季，從泰國空運來的皇族御用茉莉香米，對于含水量、米粒大小、油脂量、碎米率等都有嚴(yán)格的標(biāo)椎，保證米飯香氣濃郁的同時也兼顧食客對口感的需求。
對于料的選擇，經(jīng)過多輪次實驗對比，煲仔皇選定馳名中華老字號皇上皇的精致臘腸臘肉，并將臘腸的肥瘦比控制在經(jīng)典的4:6，確保在煲仔飯烹制而成時的香而不膩，油潤養(yǎng)米，扎實有料。
在醬汁、豉油等配料的選擇上，煲仔皇均采用中糧、正大、李錦記等知名供應(yīng)商提供的特制產(chǎn)品，力求將煲仔飯極致的鮮味激發(fā)出來。
作為定位于中高端用戶，以廣式煲仔飯和紫砂燉盅為特色的品質(zhì)簡餐品牌，煲仔皇SKU不到30個，但每年都會緊跟市場消費需求，在產(chǎn)品上進行更新調(diào)整。“我們每年都會定期推出一些新品，包括四款煲仔飯、一款湯、三款小吃、兩款飲料。”薛國巍介紹道。
3. 供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化
煲仔皇深諳“專業(yè)的人做專業(yè)的事情”這一道理，在供應(yīng)鏈方面并沒有選擇自建工廠，而是采用OEM代工廠模式，與皇上皇、中糧、李錦記、正大食品等多家供應(yīng)商建立深度合作，自己則將更多的精力放在前端運營、產(chǎn)品研發(fā)，品質(zhì)管控等方面。
據(jù)了解，在供應(yīng)鏈管理方面，煲仔皇采用“二元化”的供應(yīng)鏈體系，即每一個原料都會有兩家供應(yīng)商供貨，有效地規(guī)避了“所有雞蛋放在同一個籃子里”的風(fēng)險，保證食材的安全和穩(wěn)定。
在服務(wù)和價格上，煲仔皇進行了仔細(xì)的對比衡量， 每年定期進行供應(yīng)商評價，優(yōu)中選優(yōu)。對于廠家管理，煲仔皇要求所有合作商家必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)程序進行生產(chǎn)，不定期派人親自到工廠進行督查，保證每一批次產(chǎn)品可追溯，一旦發(fā)現(xiàn)問題，將終止合作。
在物流配送方面，與全國知名的第三方冷鏈物流公司合作，包括蜀海、京東等都是正在合作的品牌。在配送節(jié)奏上，門店密集的城市基本上兩天一配送，門店較少的是半個月一配送或一個月一配送。
4. 門店模型的打造
由于煲仔飯的入局門檻較高，賽道中具備競爭力的玩家并不多，大多數(shù)品牌以社區(qū)店模型為主，而煲仔皇卻另辟蹊徑，布店邏輯選擇進駐購物中心，并且在門店形象、服務(wù)體驗等多方面進行升級。
首先，在門店形象上，今年借由528“我愛煲”超級品牌日的舉辦契機，“仔皇煲”正式更名為“煲仔皇”，在用餐環(huán)境上擺脫傳統(tǒng)的“一桌一飯”，改為木質(zhì)桌椅明檔廚房，一排排砂鍋現(xiàn)吃現(xiàn)做，門店充滿了煙火氣。
其次，在空間呈現(xiàn)上，力求還原“兒時的那一煲飯”的場景，通過舊時土灶煲飯、老榆木凳的的店鋪裝修風(fēng)格，拉近與消費者的心理距離。
第三，在門店服務(wù)方面，煲仔皇并沒有按照快餐式自助服務(wù)，而是在消費升級背景下重啟上桌服務(wù)，通過專業(yè)的服務(wù)流程，溫暖的服務(wù)話術(shù)，帶來消費者舒適的氛圍感知。
除了門店選址、裝修風(fēng)格服務(wù)外，煲仔皇經(jīng)過反復(fù)測試發(fā)現(xiàn)，80-120平米為單店的最佳坪效控制及盈利模型，單店平均年營業(yè)額在400-500萬之間。
對于未來門店布局規(guī)劃上，薛國巍表示：“當(dāng)下的階段性目標(biāo)是快速在全國的購物中心破店，成為品類的第一品牌。目前，煲仔皇有70余家門店，預(yù)計今年底全國門店將會擴至100家，2022年的目標(biāo)開店數(shù)是200家，到2025年總店面達(dá)到500家。區(qū)域布局上，門店將逐步從北京、合肥、南京、上海、成都等城市向南輻射。”
值得關(guān)注的是，此次煲仔皇新一輪千萬級融資，可以看到投資方為世紀(jì)金源集團旗下機構(gòu)西藏元昆，屬于老股東追加投資。據(jù)了解，世紀(jì)金源集團旗下輕資產(chǎn)品牌方圓薈覆蓋了新一代大體量購物中心和輕資產(chǎn)鄰里中心。這樣一來，借由這一資源優(yōu)勢，煲仔皇能夠拿到這些購物中心的入場券，并且在門店位置、租金議價方面占有一定優(yōu)勢。
5. 加盟模式的轉(zhuǎn)化
經(jīng)過將近10年的沉淀，2020年煲仔皇才正式宣布開啟加盟模式。但經(jīng)過短暫的試水之后，薛國巍發(fā)現(xiàn)，加盟模式貌似也不適合煲仔皇。原因在于，讓加盟商自己去管理門店，挑戰(zhàn)很大。從核心來說，企業(yè)也無法從極短的時間，把加盟商培訓(xùn)成為合格的店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理。
于是，薛國巍決定收回加盟權(quán)，將拓展方式“升級”為“聯(lián)營模式”。在該模式中，加盟商的身份從加盟者轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y人，提供手中的商鋪資源和資金，不用躬身參與門店營運。在門店運營控制上，薛國巍也設(shè)計了總部控股的方式。
據(jù)了解，在這一模式下，煲仔皇取消了傳統(tǒng)意義上的加盟費，將加盟費對價成一定比例的股份。另外，再給培訓(xùn)管理留有幾個點的費用。這樣一來，所有的門店，不管是直營店，還是加盟店，全國都是一盤棋。
另外，在門店管理方面，門店業(yè)績考核對象是店長，而所有店長都是直營店的標(biāo)準(zhǔn)。在機制上煲仔皇采用‘賽馬制’，對店長實行激勵機制。這就保證了不管誰投資，最終呈現(xiàn)的結(jié)果都是積極正向的。但是，這非常考驗企業(yè)人才復(fù)制能力。
為此，在人才培訓(xùn)方面，煲仔皇分為總部和運營兩條線路。在運營上，企業(yè)制定了專業(yè)的指導(dǎo)手冊，具體落實到每一個細(xì)節(jié)及問題的處理。而總部更多專注于業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，形式包括設(shè)立企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、專業(yè)課程設(shè)置、邀請外部專業(yè)講師授課等。煲仔皇希望通過組織能力的構(gòu)建，在快速擴張的過程中保證門店不變形。
而對于未來發(fā)展，薛國巍有明晰的路線圖：“目前的聯(lián)合經(jīng)營，就是雙方優(yōu)勢互補的最佳模式。未來，煲仔皇一定是通過資本運作，讓加盟商收獲品牌上市的紅利。”