海底撈你學(xué)不會，小放牛你學(xué)不了
2022-11-13 18:32:25
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“我們是家三十多年的品牌，現(xiàn)在突然被叫做網(wǎng)紅，說實在的還挺高興，說明我們還很年輕。但是相比起網(wǎng)紅，我們其實更想要的是長虹。”小放牛總經(jīng)理張志民如是說道。
在過去的一個多月里，火了三十多年的小放牛又重新體驗了一把“超級網(wǎng)紅”的待遇。
其世紀(jì)金源店北京二店開業(yè)當(dāng)天，取號量便突破500桌，翻臺高達(dá)10輪，高峰期等位時間超過4小時；5天后，登上了“北京特色菜熱門榜第一”，不到一個月，又?jǐn)孬@“北京美食熱門榜第一”，北京半個餐飲圈都跑來“暗訪”和學(xué)習(xí)……
作為餐飲界“現(xiàn)象級品牌”之一，自2021年進(jìn)京以來，小放牛便憑借著極致的服務(wù)，迅速贏得了北京消費者的認(rèn)可，并被網(wǎng)友稱為“炒菜界的海底撈”。但與此同時，其獨特的經(jīng)營理念，也遭到了不少非議：
來自餐飲“洼地”河北，產(chǎn)品沒底蘊、沒名氣，憑什么立足京城？
全行業(yè)都在 “縮減開支”，它卻開啟“免費模式”，僅免費水果一年就花費上千萬元，圖什么？
當(dāng)“去服務(wù)化”成為主流，它卻仍不斷“加碼”，500平米的門店，竟然有104名員工，怎么賺錢？
承諾“服務(wù)不滿意就免單”，每天免去幾千塊錢，到底是噱頭還是玩真的？
近日，筆者帶著上述問題，與小放?？偨?jīng)理張志民聊了聊小放牛的過去、現(xiàn)在與未來。
把“服務(wù)”當(dāng)做護(hù)城河
小放牛的服務(wù)，“永遠(yuǎn)在升級，一直在路上”
從河北到北京，作為入行31年的“新人”，小放?？?ldquo;服務(wù)”扎根北京。究其原因，主要有兩點：
首先，在張志民的眼里，“產(chǎn)品是眾口難調(diào)的，但是服務(wù)的感受是一樣的”，只要做好服務(wù)，就能收獲最多的認(rèn)可；
其次，“家庭始終是小放牛的第一服務(wù)對象，而家庭又是最需要服務(wù)的”，因此小放牛重視服務(wù)變得順理成章。
毫無疑問，“服務(wù)”就是小放牛的護(hù)城河，但要守護(hù)好這條護(hù)城河卻絕非易事。
1、“好服務(wù)很貴”
世紀(jì)金源店拿出了15%的營業(yè)面積做等位區(qū)，既放棄了寶貴的營業(yè)額，又“浪費”了高昂的租金，這么做值嗎？
張志民覺得值。
為了讓等位的顧客坐得舒服，小放牛還擯棄了傳統(tǒng)的塑料座椅，等位區(qū)全部采用高標(biāo)準(zhǔn)的沙發(fā)，舒適度堪比航空公司的VIP室。
不僅如此，光是在店外迎賓的服務(wù)員就有15人；每天要打上千個冰激凌，其中一半的冰激凌是被非店內(nèi)消費的顧客拿走的；推行“不滿意就免單”政策，每天因為各種原因免去數(shù)千元餐費；提供餐前的免費水果，僅此一項就占到店內(nèi)營業(yè)額的3%……
“一開始團(tuán)隊內(nèi)部對免費水果意見很大，30家店一年花費上千萬，確實是一筆不小的開支，但我堅持下來了。”張志民非常清楚“服務(wù)是高成本的”，也知道“好的服務(wù)一定很貴”，但只要想到可以提高顧客滿意度，所做的一切就都是值得的。
“不把利潤放在第一位，要明白現(xiàn)階段要什么最重要，要懂得取舍。”
2、“服務(wù)必須要迭代創(chuàng)新”
在小放牛的等位區(qū)里，最吸睛的莫過于編小辮，筆者在工作日的11點趕到店里，此時等著編小辮的人就已經(jīng)排起了長隊。
“工作日還好，周末人最多，光編小辮的同事我們就安排了6個，一天最多能編300多個。不光小朋友和小姐姐喜歡，甚至有些男生也來我們這編臟辮。”小放牛店內(nèi)的工作人員介紹道。
如同說起海底撈就想到美甲和舞面一樣，編小辮已經(jīng)成了小放牛的品牌標(biāo)簽，也是小放牛最具特色的服務(wù)之一。不像美甲和擦鞋等服務(wù)有諸多限制，編小辮覆蓋人群更廣、服務(wù)價值也高，顧客往往更容易拍照分享。
盡管明星服務(wù)備受好評，但張志民堅信“顧客的需要還遠(yuǎn)未被滿足”，小放牛要做的是“創(chuàng)造需求，而不是滿足需求”。
因此我們看到，除了編小辮以外，“空乘式服務(wù)”、小丑表演、拼豆豆、變魔術(shù)等“服務(wù)創(chuàng)新”不斷涌現(xiàn)。
同時小放牛還鼓勵創(chuàng)新、獎勵創(chuàng)新，編小辮的靈感就來自于當(dāng)時店內(nèi)的服務(wù)員給一個小姑娘編頭發(fā)，包括金源店新增設(shè)的香氛柜、打卡墻、洗手池等服務(wù)創(chuàng)新也都來自于基層員工的建議。
3、“不止要好服務(wù)，更要超預(yù)期服務(wù)”
小放牛的服務(wù)分為三層，分別是“滿意、驚喜和感動”，滿意是基礎(chǔ)，驚喜是加分項，感動是終極目標(biāo)。
在這三層里，張志民最看中的是“感動”，而“感動”的具體行為就是“超預(yù)期服務(wù)”。
“有一次一位顧客在店里吃飯，因為沒注意時間導(dǎo)致高鐵快要晚點了，我們的店長知道了立馬開車把他送到了高鐵站，最終順利幫助顧客趕上了高鐵。”
類似這樣的故事張志民還講了好多，比如用手語給聾啞人唱生日快樂歌，送離家出走的孩子回家，幫助在大雨中被水淹了的車主排出積水等等。每講一個，張志民眼中都充滿了自豪。
“我覺得未來的小放牛不僅僅只是一個餐飲品牌，更是一個服務(wù)品牌。”
當(dāng)筆者追問小放牛有沒有對標(biāo)的品牌時，張志民想了想說：“以前學(xué)習(xí)的對象是海底撈，但現(xiàn)在的目標(biāo)只有‘自己’。”
堅守服務(wù)之外，小放?？咳c穿越周期
敢把“服務(wù)”作為企業(yè)戰(zhàn)略是需要勇氣的，在“勇氣”之外，小放牛能夠從河北走到北京，穿越不同的周期，靠的還有組織力、專注力和持久力。
1、組織力，讓團(tuán)隊心安。
小放牛前廳員工的平均年齡在22歲左右，而且全員顏值在線，這在北京的餐飲市場十分少見。
眾所周知餐飲是人員密集型行業(yè)，尤其是中餐，工作強度高、人員流動性大，但小放牛能在高強度的服務(wù)下，仍保證較低的人員流動性，靠的就是完善的組織和激勵體系。
首先，“信任不是說出來的，而是做出來的”。小放牛把“服務(wù)不滿意就免單”的決策權(quán)下放到店員，同時不將損失與店員績效掛鉤，店員安心決策，公司痛快埋單。
其次，小放牛還將每家門店1%的營收用于員工的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，在疫情前，每年都會送員工出國學(xué)習(xí)，且費用全部由企業(yè)承擔(dān)。
另外，激勵政策也是必不可少的，小放牛承諾“幫助北京門店的店長五年之內(nèi)在北京近郊買房”，并鼓勵員工通過自身的努力改變命運。
2、專注，保持戰(zhàn)略定力
當(dāng)問及小放牛的未來發(fā)展時，張志民提出了“三不原則”，即不加盟、不開副牌、不融資。
“通州萬達(dá)店火了之后，就有人問我能不能做一個副牌給他們加盟，我直接拒絕了。”
在張志民看來，“自身的精力有限，有限的資源必須放在一件事上，聚焦才能成功。”
一個典型的例子就是外賣。“小放牛原來是石家莊外賣的第一，但是我們90%的客訴都來自于外賣，后來趁著疫情就干脆停了，影響品質(zhì)，還是把精力和資源投入到服務(wù)上來。”
盡管外賣一度占小放牛營收的20%，而且在疫情下回血自救的作用明顯，但是考慮到客訴對于服務(wù)質(zhì)量的影響，張志民還是毅然砍掉了外賣。不僅如此，小放牛還承諾不做零售、不做會員、不做促銷活動、不儲值……
“體現(xiàn)不出價值的東西我們都不做。”
3、持久力，保證戰(zhàn)略不走樣
有很多以服務(wù)見長的品牌，在經(jīng)歷了疫情或經(jīng)營困難時，就開始收縮服務(wù)內(nèi)容，甚至放棄服務(wù)最終轉(zhuǎn)型。
但是小放牛三十年如一日，堅持以服務(wù)為導(dǎo)向，不變形、不走樣。
張志民舉了一個例子，小放牛剛進(jìn)北京的時候，通州萬達(dá)有很多商家都在學(xué)習(xí)小放牛的模式，要求自己的員工執(zhí)行“90度鞠躬禮”，一個月后，張志民仍然帶著員工在門口鞠躬迎賓，但此時還在堅持的商家已經(jīng)寥寥可數(shù)了。
“小放牛你學(xué)不了”
背后的經(jīng)營哲學(xué)到底是什么？
網(wǎng)上現(xiàn)在也流傳著這么一句話：“海底撈你學(xué)不會，小放牛你學(xué)不了”。
對于這句話的核心意涵，很多人都理解偏了。大家“學(xué)不會”的絕不僅僅是“編小辮、變魔術(shù)、不滿意就免單”這些特色服務(wù)，而是圍繞著“極致服務(wù)”構(gòu)建的一整套經(jīng)營邏輯。
我們都知道小放牛經(jīng)歷過兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從“河北菜”到“全國名菜”，從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”，但很少有人去探究兩次轉(zhuǎn)型背后的真正原因。
要知道小放牛在河北早已是頭牌，但是品類的天花板決定了河北菜做得再大，也很難走出河北。如果小放牛往外走，要靠什么，口味、性價比，還是營銷？
答案就藏在排號的人群中。如果你仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，小放牛80%的顧客是家庭。
“我們是做社區(qū)起家的，北斗星（小放牛前身）一開始就是賣早餐的，來到北京后仍然要做家庭的生意。”
于是我們看到進(jìn)京后的小放牛展開了一系列動作：
在產(chǎn)品上，砍去大部分河北菜，增加了經(jīng)典的全國名菜，南北通吃、老幼皆宜，專治選擇困難癥，非常適合家庭聚餐，同時拒絕預(yù)制菜，堅持現(xiàn)炒現(xiàn)炸。
在門店模型上，小放牛不再走“性價比”路線，對服務(wù)和環(huán)境全面升級，滿足挑剔的北京中高端家庭客群。
在選址上，小放牛傾向于挑選“社區(qū)+購物”的復(fù)合型商圈，以家庭為主，同時兼顧年輕和商務(wù)族群，比如北京一店的通州萬達(dá)、二店的海淀世紀(jì)金源。
在服務(wù)上，無論是小丑表演、免費冰激凌，還是編小辮、變魔術(shù)，瞄準(zhǔn)的都是有孩子的家庭客群，看中的都是顧客的滿意度。
當(dāng)越來越多的品牌都在極力“討好”年輕人時，小放牛卻選擇把“容易被忽視”的家庭作為主要客群，背后還有兩個原因：
第一，商場業(yè)態(tài)的餐飲中，帶孩子消費在餐飲類消費的占比最高，達(dá)到61%，孩子成為具消費決策力的人。像是西貝這兩年就大力發(fā)展兒童餐，如今兒童餐占比已經(jīng)超過20%。
第二，也是最核心的，就是家庭客群更忠誠，也更穩(wěn)定，一旦形成強大的復(fù)購，最終就會轉(zhuǎn)為排他性，并建立起巨大的“信任壁壘”。
寫在最后
小放牛的模式注定充滿爭議，尤其在充滿不確定性的當(dāng)下，所有企業(yè)都在“清除冗員、降本增效”，小放牛卻逆流而上，一頭扎進(jìn)成本最重的“服務(wù)”里，成為了一位“孤勇者”。
毫無疑問，在當(dāng)下的餐飲賽道里，小放牛早已憑借著“極致的服務(wù)”成為了行業(yè)的“新標(biāo)桿”，這不禁讓我想起了另一個行業(yè)標(biāo)桿——胖東來。
在與張志民溝通的過程中，“胖東來”也被其多次提及，作為中國零售行業(yè)的標(biāo)志性品牌，胖東來也是張志民最為尊敬的品牌之一。盡管行業(yè)不同，但胖東來和小放牛都把服務(wù)做到了“極致”，并且在品牌理念上卻高度一致：
在別的品牌追求利潤和效率的時候，他們卻在拼命追求顧客的滿意度。
最后，當(dāng)筆者問到小放牛未來的愿景時，張志民思考良久后說道：
“產(chǎn)品和服務(wù)相比，更寬的是服務(wù)，價值更高的也是服務(wù)，未來我希望小放牛能成為一個‘服務(wù)品牌’，能夠帶給消費者更多的‘歡樂、溫暖與愛’。”