餐飲生死時速100天，千萬別倒在黎明前！
2022-12-31 21:00:08
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餐飲生死時速100天千萬別倒在黎明前
我的學員和我輔導的創(chuàng)業(yè)團隊有許多都是餐飲企業(yè)，可以說這三年來，我是伴隨著餐飲企業(yè)一起成長過來的。
客觀上講，三年疫情對企業(yè)的沖擊都很大，但對餐飲業(yè)的沖擊尤其嚴重，即便是優(yōu)秀的餐飲企業(yè)也受到了很大的沖擊，用通俗的話來講，就是余糧不多了。所以，凡是經(jīng)過疫情還活下來的餐飲企業(yè)，都很了不起。
在疫情防控政策變化的當下，餐飲企業(yè)又迎來了生死時速的100天，就是“黎明前的黑暗”。俗話說，“下雪不冷消雪冷”，現(xiàn)在就是消雪的過程，所以我們的企業(yè)一定要挺住，不要倒在黎明前的黑暗中。
即使100天以后疫情過去了，由于“疤痕效應”，市場也大概率不會迎來報復性的增長，所以，餐飲企業(yè)還要適應消費下行的趨勢。
無論多么困難，我對中國餐飲業(yè)的未來都充滿信心和期待。因為，民以食為天，在任何情況下，吃飯都是無可替代的剛需。
疫情以來，我們都被一句話所激勵——“不要浪費每一次機遇”，但這句話其實是還有后半句——“前提是你要活下去，并且能夠復原”。
新環(huán)境下，
如何活下去并復原、發(fā)展？
回顧三年來，疫情教會了我們很多，其中一個重要的感悟就是——餐飲組織的核心邏輯是培育和增強企業(yè)核心能力。
什么是企業(yè)的核心能力？
大學通用的管理學教材是這么講的，“核心能力是組織的集成學習能力，尤其是協(xié)調不同的生產技能，并將其整合在他們稱之為‘技術流程’上的能力。”
而國內的其它書籍則把企業(yè)的核心競爭力定義為“組織的集體學習能力”，尤其是如何協(xié)調各種生產技能，并且把各種技術整合在一起的能力。
這兩個定義，除了核心能力和核心競爭差別以外，還有兩個關鍵不同：一個是組織的“集體學習能力“還是“集成學習能力”；第二個是把各種技術“整合在一起的能力”還是“整合在技術流程上的能力”。
1、先說技術流程。
什么叫技術流程？包括清晰定義、檢測標準和工作流程（SOP）三部分內容。這個聽起來有點難以理解。
我舉個簡單的例子。比如在餐飲行業(yè)，清水煮雞蛋是一個很簡單的烹飪技能，好像誰都會。怎么煮好一個雞蛋？這個問題我問過我數(shù)以萬計的總裁班學員，也問過包括清華、北大、國科大等知名學府里數(shù)以千計的學生，竟然沒有一個人的答案是讓人滿意的。
大家說，煮雞蛋不是很簡單嗎？放到水里面，加上水，煮幾分鐘撈出來，我說這叫糟蹋東西。
首先，按照“清晰定義”來講，雞蛋煮好了有四條標準：第一煮熟了；第二好剝皮；第三好口感好；第四保證它的營養(yǎng)素，尤其卵磷脂百分之百沒有被破壞。
第二個，“檢測標準”，把雞蛋剝殼，然后切開，蛋黃是軟的，甚至還稍微有點流動，這才是煮雞蛋的合格產品。
第三個，“工作流程”，也就是SOP，怎么做？第一步，把雞蛋洗干凈，因為雞蛋表殼有大腸桿菌，不洗不衛(wèi)生；第二步，放到鍋里面加冷水，水要比雞蛋高一橫指頭；第三步，把火打著，等水開了，馬上關火再燜五分鐘。第四步，把雞蛋撈出來放到一大盆涼水里邊。這樣操作，100%達到要求。
我們來聊聊三個推論。
第一，哪部分人能把煮雞蛋干得更好？
如果我們把餐飲企業(yè)的工作比喻成煮雞蛋，按照技術流程的清晰定義、檢測標準和SOP去明確，博士生和農民工，誰干得更好？
很多人或許都認為一樣。錯，其實是農民工會干得更好。
第一，農民工的想法比較簡單，老師怎么說他怎么干。
第二，很多企業(yè)是按勞動結果付酬。如果說博士給大學生的工資，他一定不愿意干，但農民工給大學生的工資，他一定會非常認真地干。富士康能成功，就是農民工給超過大學生的待遇，華為的成功就是大學生給超過博士生的待遇。
為什么他們能給出這個待遇？是因為在技術流程完善的系統(tǒng)當中，每一個人都可以發(fā)揮超常的價值。富士康的核心競爭力之一，是能夠讓一個農民工經(jīng)過短暫培訓，就可以成為世界上最優(yōu)秀的產業(yè)工人，做出最時尚的電子產品。
第二個推論，公司缺什么樣的人才？
很多餐飲企業(yè)都覺得自己缺人才，我認為這是個偽命題。公司永遠需要兩種人才，第一個就是執(zhí)行標準的、干活的，想煮雞蛋的直接干的，這種人學歷越低，家里越窮，干得越好。這些人企業(yè)應該不難招到。
第二個就是制定標準，優(yōu)化流程的，這確實需要行業(yè)高水平的人才，但有一個人或者一個團隊就夠了。如果說企業(yè)內沒有，我們外聘一個顧問，或者知識外包，一樣可以解決問題。
第三個推論，公司理想的人才結構是什么？
我認為應該是一個獅子帶著一大群羊，而不是一群獅子來了，窩里斗。
根據(jù)我的研究，很多餐飲企業(yè)把自己搞垮，是因為人才太多窩里斗，而不是人才不足。《三國演義》里，“臥龍鳳雛得一可得天下”，劉備把諸葛亮和龐統(tǒng)都得到了，結果卻沒有得到天下。
2、什么是組織的集成學習能力？
集成學習的第一步，企業(yè)一定要建構知識的收割體系，將個人到崗位、項目、公司級別的項目經(jīng)驗都記錄下來，搭建成一個完整的體系，通過這個體系進行經(jīng)驗的流動，讓優(yōu)秀的人向更優(yōu)秀的人學習。什么叫更優(yōu)秀的人？就是干過并且干成功的人。
第二步，要構建知識分享渠道。
要把積累起來的經(jīng)驗、知識，打造成可復制、推廣的團隊“學習工具包”，讓內部知識的復制成為人力資本增值的有效工具。最好是做成一個簡單的東西，別人一學就可以會，或者說一上企業(yè)內部網(wǎng)就能查到前人的工作，可以免費學習。
這里有兩種知識的分享機制，一個是顯性的，對專業(yè)背景相似的團隊可以采用報告、工作文件、手冊、數(shù)據(jù)、模型，尤其是視頻等明確、具體、步驟式的顯性知識分享模式，更有利于提升創(chuàng)造力。
第二個就是隱性的，對專業(yè)背景差異比較大的團隊，可以通過分享工作經(jīng)歷、故事、交流這種隱性的分享模式，更容易激發(fā)創(chuàng)新。
為什么許多企業(yè)在推進數(shù)字化過程中發(fā)現(xiàn)我們的標準化模塊方面做得不好，或者對技術流程的認知不夠呢，可能跟我們的思維有關系。
上個世紀出現(xiàn)了兩個世界上偉大的管理學者，一個叫德魯克，一個叫戴明，兩個都是美國人。
德魯克是法學院畢業(yè)的，他是用社會學的方式，整體的、動態(tài)的、結構化的方式研究企業(yè)管理。戴明是物理學家出身，他用標準化、模塊化、流程化、系統(tǒng)化的方式研究企業(yè)管理。
美國企業(yè)特別推崇德魯克，但是戴明沒有人重視。因為在美國沒有人重視，二戰(zhàn)以后他們就把戴明推薦給了日本工程師協(xié)會。結果證明，戴明對日本的經(jīng)濟起飛起了非常重要的推動作用。在日本的成功，使得戴明也引起了美國本土企業(yè)的重視。
為什么會有這個情況呢？我就在想，因為美國人、西方人大部分是，技術流程的思維，他們缺乏社會學的思維，所以特別重視德魯克；日本人大部分是東方思維，重本輕末，重道輕術，重整體輕個體，所以特別需要學習這種標準化、系統(tǒng)化、模塊化的管理方式，所以他們特別重視戴明。
我們作為中國人，更應該特別重視誰呢？按這個推論，我們作為東方人更需要學習戴明，但是包括我在內的大多數(shù)企業(yè)家，都特別重視德魯克，不少企業(yè)家甚至不知道戴明是誰，這是很遺憾的事情。人家是缺什么學什么，我們是什么跟我們一樣學什么。我們經(jīng)常講我們需要德魯克，但事實上，中國的企業(yè)家更需要戴明。
德魯克和戴明的管理思想有很多區(qū)別，其中一個重大的分歧就是重目標管理還是重流程管理。目標管理我們都知道，就是KPI，這個企業(yè)都重視。德魯克是旗幟鮮明地支持目標管理，而戴明對德魯克的目標管理則持非常尖銳的批評態(tài)度。
說實在的，我在讀戴明的書時，我都有點不太理解。真正頓悟這個道理，是在北京一家非常知名的網(wǎng)紅燒烤店。
有一天我在他們那里吃飯，跟他們聊企業(yè)管理的問題的時候，我問了他們一個問題：“你們的餐廳這么火爆，要排隊才能來，為什么喝啤酒的這么少呢？燒烤配啤酒是絕配，而且啤酒的利潤更高。”
餐廳經(jīng)理說，可能是給員工的激勵機制不夠，我們是不是可以從下周開始提成加倍。我說，你這是非常不負責任的做法，是把餐廳經(jīng)理、企業(yè)應該做的事情推給員工。
為什么這么講呢？
你想想，一個燒烤店，啤酒能不能賣得好，取決于三個因素：第一個是場景布置，音樂背景，有沒有讓大家有喝啤酒的欲望；第二個是促銷政策；第三個是服務員推銷啤酒的話術。
你們首先應該做好場景布置和促銷政策，再到北京賣啤酒賣得最好的燒烤店學習，最好是請一個人來把團隊培訓好。這三件事做好以后，你再提高提成才管用。如果這三件事情都沒有做，你就光提高提成比例，服務員為了推銷啤酒多拿提成，死皮白賴，客戶體驗不好，可能下次都不來了。
企業(yè)里需要目標KPI，但更需要要去解決流程管理的問題。
我覺得餐飲企業(yè)普遍有兩個誤區(qū)：
第一是能力問題和態(tài)度問題。
KPI只能解決態(tài)度問題，不能解決能力問題，你有工作流程才能解決能力問題。所以我們不止需要KPI，更需要流程管理。
為什么中國企業(yè)推廣”阿米巴”效益不佳？阿米巴的核心還是KPI，縮小核算單位，價值量化，分享勞動成果。凡是阿米巴做得好的，前提是精益管理做得好，精益管理做得不好，光推阿米巴是無效的。
第二個是認知問題和品德問題。
我們中國的企業(yè)管理非常重視德才兼?zhèn)洌?ldquo;管理泛道德化”很容易出現(xiàn)一個副作用，就是把很多認知問題變成品德問題。
2019年我在北京有一場演講，當時主持嘉賓問我一個問題。他說，管理有公平嗎？我說管理一定要公平。他說怎么做到？我說制定科學的制度、流程、責任，通過公開、公平，最后達到公正。他說，這也許都是你認為的，如果我到你工作的地方去調查，肯定有人會說孫董事長當年不公平。我說這肯定的。他問為什么，我說，道理很簡單，因為那是心理上的不公平。
哈佛大學心理學院曾經(jīng)做過一個心理學實驗，它的結論是——每個人都高估自己的貢獻。高估多少？平均三倍以上。
它的實驗是怎么設計的呢？一個團隊一起完成一項任務，負責人給每人一張紙，讓大家把自己做的貢獻換算成百分數(shù)真實客觀地反映出來。理論上加起來應該是接近百分之百，但結果平均都超過300%。
比如說咱們是兩個合伙人，咱們是五五股份、五五貢獻，那么五五分成是合理的。但當分成的時候，我覺得我應該是七，你應該是三，你覺得你應該是七，我應該三，這不就吵起來了嗎？
這個時候我們就會說對方人品不好，道德不好，以此來推卸責任。這是中國很多企業(yè)合伙人，也是餐飲企業(yè)的合伙人后來鬧僵的一個重要原因。但是，解決辦法不是從道德上去找原因，而是提升認知。
中國有一句古話，先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人，意思就是說，一定要先把規(guī)矩講好?？赡艽蠹視f，預先講怕談崩，我認為，預先談崩，過后更容易談崩，不如預先就講好，立下規(guī)矩。
提高翻臺率，
是提高利潤最好的辦法
管理史上有一條主干，它是從亞當斯密的貢獻、分工、所以專業(yè)；第二個是泰勒，標準化，可以復制；第三個戴明，流程，過程可控；第四個是高德拉特，瓶頸，產出最大。
尤其是高德拉特的理論，不用增加投入，不用大的組織變革，就可快速提高利潤，效果非常好，但是國內知道高德拉特的人并不多，這很遺憾。
高德拉特的管理理論的核心通過瓶頸管理法提高有效產出。任何企業(yè)的生產經(jīng)營過程都會有瓶頸，瓶頸制約有效產出，只要瓶頸的產能增加10%，整個企業(yè)的有效產出就能增加10%，利潤最少增加40%。
舉個例子。有一次我在美國紐約一個非常知名的華人餐廳吃飯，這家餐廳非常火爆，永遠排隊。我和餐廳負責人講，你們完全可以用高德拉特的瓶頸管理法提高利潤。
他說怎么做呢？
提高利潤最好的辦法就是提高翻臺率，你先解決翻臺率的問題，這是瓶頸，翻臺率只要一上來，整個銷售上來，利潤就上來了。
他說怎么做？我說你先找一個顏值比較高的女孩子接待等位的人，因為顏值高的女孩子說話別人容易聽從，不容易反感。
她做三件事情。
第一件事情，和客人說等位，要等一兩個小時，如果打包走，我們保證品質，還有優(yōu)惠，比如說打八折。餐飲最大的成本是房租、裝修、人工，食材大概不到30%，即便是打了七折，只要多賣，利潤還有40%。
第二件事情，跟客人說要等著也行，可以先點菜并輸入電腦，有人買單，后廚就開始炒，上座后三分鐘菜就上齊，比上座再點菜能節(jié)約至少十分鐘。
第三件事，和客人說如果能在一個小時內吃完，打九折。一般中餐吃飯兩個小時，客人一小時能吃完，翻臺率自然就上去了。
翻臺率提高后，可能會出現(xiàn)另外兩個問題，第一后廚人力的問題，小炒師傅效率跟不上，第二是儲存間不夠用的問題。
怎么解決？道理其實很簡單，小炒師傅想多掙錢，我們可以把提成進行加倍，儲藏間不夠用，就進兩次貨。就這樣一個簡單的變革，利潤可以提高50%。
沒有增加投入，沒有大的組織變革，就是用高德拉克的瓶頸管理法，很簡單的操作，就可以大幅提高利潤。
管理學還有另一條主干，從法約爾的組織管理，到馬斯洛的行為科學，再到德魯克的知識管理，沙哈爾的幸福理論。這個是中國的學者、企業(yè)家們學得比較多的，我就不多講了。
如何構建核心產品、核心能力
和核心競爭力？
第一，企業(yè)的核心產品和核心能力。
企業(yè)的核心產品不同于客戶所需的最終產品，而是企業(yè)最基本的核心零部件。而核心能力則是隱含在核心產品中的知識和技能。比如富士康的核心產品不是手機、電腦，而是模具。
關于這個問題，我曾在海爾請教了張瑞敏總裁關于“人單合一”模式的問題。很多企業(yè)學習海爾的“人單合一”，效果并不好，但是這在海爾卻非常見效。這是為什么？
張瑞敏跟我說，“人單合一”就是個性化、定制化。個性化、定制化的基礎標準就是標準化、模塊化。
當時，他拿搭積木來做了舉例。只有標準化、模塊化以后，才能保證品質，降低成本，才能滿足個性化、定制化的要求，把一個個模塊做好以后就可以千變萬化。這個對我的啟示非常深。
餐飲行業(yè)同樣如此。每個人的口味都不一樣，有的人喜歡咸的，有的人希望辣一點，所以我們在處理食材的時候可以把食材進行標準化和模塊化，這是企業(yè)的核心產品，而核心能力是制造核心產品的知識和技能。
第二，企業(yè)的核心競爭力。
核心競爭力是基于獨特客戶價值的團隊執(zhí)行力和學習力。它不僅僅是整合各種技術，同時還意味著對工作進行組織或提供價值。
核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾，它涉及所有職能部門和很多級別的員工。
核心競爭力是溝通，參與，是深度承諾，這個怎么理解？我舉一個例子。
很多公司都重視年會，每年都會定目標，但發(fā)現(xiàn)到了年底都完成不了，這是為什么？
我建議把年會分成四步流程，充分體現(xiàn)溝通、參與和深度承諾。
第一，要跟你的核心團隊或者是責任指標負責人進行深度溝通，確定明年的工作目標。
第二，召開戰(zhàn)略研討會。這里人數(shù)要少，就是關鍵人物折中討論發(fā)展目標，定下目標實現(xiàn)路徑，或存在什么問題。
第三，戰(zhàn)略研討會要在時間寬松的環(huán)境下，充分討論。這樣的研討會完了以后，每個負責人再去跟自己的團隊去討論怎么實現(xiàn)年度目標，要確定計劃。
最后，開年會，年會一般都是形式大于內容，兩小時足夠了。CEO做個報告簽訂軍令狀，其實主要還是鼓勵士氣，營造氛圍。
關于核心競爭力，我再強調一下，是溝通，是參與，是對目標的深度承諾。而溝通、參與和目標承諾的基礎是企業(yè)文化。
對于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，尤其是中小微餐企企業(yè)而言，企業(yè)文化側重于三個重點：
第一個是士氣。
什么是士氣？這是一個個小的勝利積累起來的。企業(yè)不但有定年度目標，還要確定工作節(jié)點，通過一個個小的勝利，士氣就高漲了。
第二個紅線，每一個公司成員絕對不能犯的底線。
公司有公司的紅線，部門有部門的紅線。比如銷售，不準收現(xiàn)金，就是紅線；對工程部來講，強調困難不行動，就是紅線；對于領導來講，向下向外散布負面信息和負面情緒就是紅線，一旦犯了紅線，一定嚴肅處理，沒什么商量的。
第三個是激勵，清晰的全員薪酬體系和競爭機制。
創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)最大的問題就是缺錢，給不了高薪。但是我們創(chuàng)業(yè)企業(yè)最大的特點就是公司的發(fā)展空間很大，晉升空間很大，對于很多90后00后年輕人而言，更看重的是公司的未來和個人的成長，所以我們要有清晰的晉升體系和競爭機制，用以激勵人心。
家文化的色彩太重，
是中國餐飲企業(yè)最大的問題
最后講一下企業(yè)文化。
根據(jù)我的研究，中國企業(yè)的文化像是三種文化的綜合體，首先是家文化，以家長為核心，親情為紐帶，貢獻為導向；第二個是江湖文化，以老大為核心，以感情為紐帶，以價值為導向；第三個是組織文化，以老板為核心，以契約為紐帶，以利益為導向。
凡是成功的企業(yè)都是“亦企亦家”，并且在不同的階段有不同的側重點。
比如在創(chuàng)業(yè)初期，公司小，跟你干的人都是很親近的人，實際上是家文化為主，家文化的優(yōu)點是凝聚力很強，缺點是戰(zhàn)斗力不強，因為家文化不會開人，會照顧弱勢群體。
公司發(fā)展到一定程度，來的人多了以后，就是江湖文化。講感情，兄弟關系，大家講價值奉獻，一批價值觀相同，目標相同的人一起共同推動企業(yè)的發(fā)展。
江湖文化的最大問題是會有幫派，所以公司更大了以后，要靠組織文化來管理，靠契約，靠制度。
而中國餐飲企業(yè)的最大問題，就是家文化的色彩太重。家文化既是這些企業(yè)成功的基石，又是未來發(fā)展的天花板。如何完成從家文化為主到組織文化為主的過渡，是餐企必須過的一個坎。
華為是通過驚天地泣鬼神的偉大壯舉實現(xiàn)的，海爾是由“人單合一”的機制來實現(xiàn)的，這都是很痛苦的過程。
還要強調一點，即使像華為、海爾這么成功的企業(yè)，他們的管理是組織文化為主，但也一定含有不同程度的家文化和組織文化。為什么中國企業(yè)需要“三合一”？因為組織文化契約為主，但中國人的契約精神相對比較弱，所以骨干高層一定需要家文化和江湖文化。這三種文化的綜合運用，將是餐飲企業(yè)在未來取勝的一個非常重要的環(huán)節(jié)，但不同階段側重點不一樣。