年底制定戰(zhàn)略購物中心要不要進商場，能不能繼續(xù)在商場開店，如何在商場開店【重慶火鍋底料加工廠】
2019-01-04 19:27:43
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今天就這個課題，結合我們的實驗，談一些看法，權當拋磚引玉。
1 購物中心的渠道紅利
購物中心的興起，渠道被打通，這給了餐飲企業(yè)拓展全國市場的機會。率先進入購物中心的餐飲品牌，都吃到了渠道平臺的紅利，從而快速跑馬圈地，匯攏需求。這個渠道的興起，造就了目前主流的一些品牌。
這也正是中國餐飲品牌化的元年。
一方面，原有的格局被打破，一線城市的品牌可以下沉，收割二三線的市場，享受品牌紅利，做大規(guī)模體量，形成餐飲集團；另一方面，競爭加劇，區(qū)域品牌面臨外來品牌的沖擊，防不勝防，逐漸被淘汰出局，品牌集中度提高。
購物中心這個新渠道的誕生，產生了新的紅利，第一個把握機會，率先進駐購物中心的品牌，嘗到了甜頭，吃到了巨大的渠道紅利，快速跑馬圈地，奠定了如今的江湖地位。
這方面，西貝是典型。而外婆家起了個大早卻趕了個晚集，在購物中心紛紛給優(yōu)惠政策吸引其入駐的時候，卻沒有趁勢而上，錯過餐飲行業(yè)發(fā)展史上最大的機會。
我們的客戶左庭右院鮮牛肉火鍋在江浙滬的成功，也正是在品類里第一個進駐主流購物中心，受到商場招商人員的歡迎，從而一騎絕塵。
重慶的九鍋一堂，能夠取得創(chuàng)業(yè)的成功，跟購物中心的紅利息息相關。因為創(chuàng)始人周祖澤先生在一線城市的考察中，發(fā)現(xiàn)了購物中心這個渠道紅利，但是這個渠道紅利尚未被內地企業(yè)意識到，于是在重慶主攻購物中心。
2 商超百貨時代的餐飲紅利
在現(xiàn)代化購物中心出現(xiàn)之前，也就是以家樂福、沃爾瑪這種超市和百貨為商圈的時代，它們作為城市居民生活的配套，可以低價拿到物業(yè)，然后再把其中的一部分分包給其它商家。
還有就是傳統(tǒng)的百貨商場，通過調整，餐飲也逐漸在里面生根。這就是購物中心的早期雛形?？系禄?、麥當勞、必勝客在這個時期，占據(jù)了重要的門臉房，并有夸張的招牌和導視系統(tǒng)。
在這個時代，有些中國餐飲品牌把握住了這個機會，就得以快速發(fā)展，跨區(qū)域經(jīng)營。這以味千拉面、蒙自源過橋米線、黃記煌三汁燜鍋、傣妹火鍋最為典型。
大家會發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，這幾個品牌的選址大多都在這樣的地方，吃到了極大的渠道紅利。就算現(xiàn)在黃記煌沒落了，但你往往也會發(fā)現(xiàn)，它們的鋪面位置很好，從某種意義上來講，是好渠道的好鋪面成就了這些品牌。
3 脫離主流渠道，品牌邊緣化
那為何這幾個品牌目前都進入沒落狀態(tài)了？
原因有很多，但最重要的原因，就是脫離主流渠道，品牌邊緣化。以黃記煌為例，它在哪個傳統(tǒng)的渠道里吃到了紅利，船大難掉頭，就會對新崛起的購物中心這個渠道不太敏感。
蒙自源過橋米線是云南過橋米線的推動者，在過去的很多年里，都是這個品類的冠軍，但沒有及時布局購物中心，把機會讓給了阿香米線。
辣府火鍋在上海具有領先優(yōu)勢，但一直開街邊店，沒有及時進駐購物中心，現(xiàn)在完全被哥老官搶了風頭。
很多品類有著悠久的歷史，但為何就是不主流，甚至默默無聞了？比如桂林米粉的歷史遠比云南過橋米線悠久，但為何就是沒有云南過橋米線主流了？一個關鍵的原因，就是桂林米粉沒有品牌，更沒有在主流的位置開店。
主流渠道才能成就主流品類和主流品牌。沙縣小吃一直在巷子里面開店，必然這個品類的認知就很低檔。
4 高價才能支撐進駐主流渠道
傣妹火鍋為何逐漸淡出視野？
原因有很多，但一個關鍵的原因就是沒有出現(xiàn)在主流位置上。難道企業(yè)意識不到要進更好的場子嗎？肯定意識到了，別人又不傻，但為何沒有進了？一個很重要的原因，就是傣妹長期依賴低價，它是生意導向，它的利潤難以支撐主流位置的房租。
越主流的渠道和位置越稀缺，成本也就更高。
從這個角度來講，打造品牌就是要盡可能的適度高價，這樣企業(yè)才有足夠的利潤空間去支撐品牌進駐主流渠道，在主流媒體上推廣，時刻保持品牌的曝光度和活躍度 。
當一個新的渠道誕生的時候，需要敢于嘗試和犯錯，企業(yè)只有具備足夠的利潤空間，才能承擔失敗的風險。
沒有失敗，就沒有創(chuàng)新，企業(yè)要想創(chuàng)新，必須能夠接受失敗的成本和風險，否則就不要談論創(chuàng)新。這個不僅僅是金錢上，還要體現(xiàn)在文化上，否則職業(yè)經(jīng)理人為了避免犯錯誤，就不會去冒險，這就造成了“老虎打盹兒”，留給后來者彎道超車的機會。
5 購物中心提高了餐飲進入門檻
正是這種獨特的渠道壁壘，提高了餐飲的進入門檻。
餐飲為何難做？資本為何不太愿意介入？很大一方面的原因，就是進入門檻太低，難以形成壁壘——你生意火了，旁邊馬上就有商家開過來跟你打價格戰(zhàn)，就算他打不過你沒討著好經(jīng)營不下去了，馬上又有新加入者······
這也就意味著，這輪購物中心完成洗牌，以后的市場競爭格局將逐漸穩(wěn)定，小品牌可能就沒有進駐主流購物中心的機會。
餐飲未來的競爭，很大層面上是承租率的競爭，也就是你能不能支撐得起昂貴的房租。
只有買錯的沒有賣錯的，鋪面既然貴，肯定有它貴的道理。那么如何才能提高承租率了？你的品牌要能源源不斷的創(chuàng)造顧客，也就是有流量，而這個流量也是主流購物中心看中的。
6 你沒有資格談要不要進商場
別人談逃離商場，別人談商場如何如何，別人談布局社區(qū)······
然后你就去跟風，人云亦云，你可能就是這個商業(yè)社會的韭菜和肥料。因為每個企業(yè)的基礎不同，每個企業(yè)的發(fā)展階段不同，每個品牌的戰(zhàn)略任務也不同。
西貝可以談進駐社區(qū)開小店，因為它已經(jīng)是個大品牌，好的購物中心該占據(jù)的已經(jīng)占據(jù)了，“得了便宜還賣乖”，它布局社區(qū)，就是進一步完成市場收割。
不是要不要進商場的問題，而是“你該進什么樣的商場”、“未來不進商場怎么做生意”的問題。
隨著商場對街邊店的收割，以及城市化進程對街邊店的管制，未來的流量就在購物中心，只不過有好的和不好的購物中心之分而已。你唯一能做的，就是盡可能的進駐好的購物中心，而不是排斥購物中心。
7 你忽視了街邊店的倒閉
大家為何談論“逃離商場”？
因為商場是熱點，眾矢之的。實際上，街邊店的倒閉數(shù)量要遠遠大于商場店，只不過這個現(xiàn)象被你忽略了，因為街邊店的這些商家大多沒有品牌，你很難去關注它，你有限的注意力都被購物中心的那些頭部品牌匯攏了。
8 一二線城市購物中心拼品牌
一方面是拼購物中心的品牌。
購物中心的專業(yè)化程度越來越高，小牌子或者雜牌子在規(guī)模體量、招商運營、推廣力度上都跟不上，逐漸會被大的購物中心品牌收割。你唯一要做的事情，就是押對賭注，搭上一輛快車，選擇一個更有競爭力的大牌購物中心。
一方面是進駐購物中心的商家要拼品牌。
你沒有品牌，創(chuàng)造不了顧客，就是寄生在購物中心人流動線上，成為顧客的隨機性選擇，你就只能靠打折促銷過日子，甚至就連打折促銷的信息都傳遞不出去，因為商場的核心廣告位都被大品牌壟斷了，你的經(jīng)營成本只會越來越高。
這意味著，你要守正出奇，不按套路出牌，這樣才有生存和發(fā)展的可能性。
9 新品類受主流購物中心歡迎
舊的競爭格局已經(jīng)存在，這些品牌跟購物中心建立了牢靠的關系，你如何才能守正出奇了？
按照我們的實踐經(jīng)驗，開辟新品類是個好方法，因為主流購物中心為了保持自己的競爭力和新鮮感，招商部門會主動吸引一些“不一樣”的品牌加入進來，這就給我們廣大創(chuàng)業(yè)者留下了寶貴的機會。
比如左庭右院鮮牛肉火鍋，它能夠橫掃江浙滬主流購物中心，除了有味千潘總這樣的社會資源，更重要的是主流購物中心也需要鮮牛肉火鍋這個品類。
比如陳鵬鵬鵝肉飯店，前幾天南京德基老總還主動邀請陳鵬鵬過去考察，在此之前德基招商人員已經(jīng)三番五次的去深圳邀請過。要知道南京德基是華東地區(qū)最好的購物中心之一，全中國成千上萬個品牌的老板和拓展部、公關部盯著這個場子。
10 商圈是個不錯的選擇
在一二線城市，購物中心已經(jīng)水深火熱，打的不可開交，確實是有錢人玩的游戲，這正是壁壘之所在。毗鄰主流購物中心的商圈，特別是一流商圈的二流位置，是個不錯的選擇。
這種地方有巨大的人流量，你需要做的事情，就是如何提高品牌能見度，采取什么樣的戰(zhàn)術進行導流。
11 購物中心的下沉給四五線城市帶來紅利
四五線城市購物中心并未品牌化，大量的雜牌購物中心，它們的招商運營跟不上，這就導致這類市場的商業(yè)業(yè)態(tài)尚處于由街邊向購物中心轉移的過程中，這個過程可能還比較漫長。
這取決于一二三線城市的購物中心競爭情況，如果沒有空白市場，就自然會下沉。這就意味著，像七八年前的一二線城市一樣，四五線城市的購物中心，特別是大品牌的購物中心將迎來渠道紅利。
當然，不是說每個購物中心都好，它是個概率事件，還是要從體量、區(qū)位、招商等多個因素去評估。
比如我們的客戶豪客嘉族，這個品牌在去年找到了感覺，聚焦地級市和縣級市，就把握住了四五線城市購物中心的紅利，極大的普及了西餐牛排的消費，每到一個地方，就成為最火爆的餐廳，獲得較好發(fā)展，目標是近5年要在內地三四線城市開500家直營連鎖店。
12 進不進購物中心， 取決于你的戰(zhàn)略是什么
戰(zhàn)略決定了你經(jīng)營動作的開展，進不進購物中心，取決于你的戰(zhàn)略是什么。
如果你處于打游擊的狀態(tài)，沒有實力去跟其它品牌爭鋒，那就暫時不要進購物中心，開街邊店反而是一個不錯的選擇，一方面養(yǎng)精蓄銳枕戈待旦，避免不必要的消耗，一方面臥薪嘗膽，避免暴露自己；
如果你一直開街邊店，街邊店還有很大空間，也到了一個關鍵的戰(zhàn)略節(jié)點上，也不太建議你轉型去開商場店，因為商場店跟街邊店有著截然不同的差異，你這個時候進商場摸索，這會耗費你大量的精力，打亂企業(yè)既有的發(fā)展節(jié)奏。特別是一旦受挫，就會影響信心和士氣；
如果你是一個特色非常鮮明的品牌，本身有強烈的個性，客單價還不低，我們也不太建議你進購物中心，因為這通常會受到購物中心的牽絆，可能會逐漸喪失掉自己的特色和個性。
比如有的餐廳，位置比較“難找”，很多方面都比較奇葩，但在吃貨圈已經(jīng)完成發(fā)酵，那么你進商場，反而會透支了自己的認知。
比如重慶的有個朋友做秧田魚，都在郊區(qū)開店，破破爛爛，一百多的客單價顧客開車去吃，還吃不到，他卻整天琢磨著要去商場開店······
如果你是一個地方的美食名片，在游客群體中有較高認知，你進購物中心更應該慎重，因為很少有游客會到一個新的城市還去逛商場，除非是具有城市地標性的購物中心，游客來了就要打卡。
相反，這種品牌更應該保持神秘感，要讓很多人不容易找到和吃到，成為吃貨們的談資，否則就沒有裝逼和炫耀的價值了；
如果你是一個才創(chuàng)業(yè)的新品牌，還沒有完成測試，我們也不太建議你進購物中心，因為這個成本和風險實在是太高······
戰(zhàn)略決定了你工作的開展，而不是腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里，更不是人云亦云盲目跟風。
13 大企業(yè)才有資格冒險
當然，不是說不能進，這個沒有標準的答案。
最終還是取決于你企業(yè)的抗風險能力。所以我們一直在講，餐飲企業(yè)當下的第一戰(zhàn)略要務，就是如何快速做大規(guī)模體量，如何由5000萬做到1個億，如何從1個億做到5個億。
因為企業(yè)的規(guī)模體量大了，不僅人工成本、營銷成本、管理成本等各種成本能夠分攤，產生規(guī)模效應，還能提高抗風險能力。因為全球開店最多的是肯德基麥當勞，關店最多的也是它們，好店是關出來的，失敗才能帶來教訓。
如果你的企業(yè)達到了一定的規(guī)模，就應該對各種可能性進行充分的嘗試，這是試錯的一部分。
往往很多沒有被發(fā)現(xiàn)的機會和紅利，就是在試錯中偶然得來的，前提是你的企業(yè)要經(jīng)得起這樣的一個折騰，過程是痛苦的。西貝為何能夠取得如今的成績？就是賈總敢折騰，折騰得起，正是折騰得起才敢拼命折騰，這是你跟賈總最大的區(qū)別。
14 區(qū)域強勢品牌要布局購物中心
如果你在區(qū)域積累了一定的勢能，甚至是區(qū)域霸主，那么就要布局購物中心，搶下核心位置，這是戰(zhàn)略制高點，拿不下來，就等于是給別人開了后門，留有隱患，你的江湖地位就會受到威脅。
區(qū)域強勢品牌要具有防御意識，就算這個渠道不賺錢，你也要把爭取到，因為你要封殺競爭對手，不給對手留下立足之地，否則等對手站穩(wěn)腳跟，你所付出的代價將會更大。
比如鎮(zhèn)江的佬土鵝腸火鍋了，鎮(zhèn)江最大的購物中心——蘇寧廣場開了，在對手已經(jīng)進去的情況下，它就想方設法進去，把水攪渾，讓對手無立足之地。佬土甚至買下商鋪···意最好的店的鋪面，間接的封殺競爭。
比如老鄉(xiāng)雞，它現(xiàn)在就改變以往布局社區(qū)的戰(zhàn)略，有意識的往主流購物中心進行滲透，因為主流商圈和主流渠道才能成就主流品牌。否則開再多社區(qū)店，也只是一個小品牌。
這就是生意賺錢思維與品牌戰(zhàn)略思維的差異。你只做賺錢的事兒，而不做值錢的事兒，未來會無錢可賺。傣妹頂峰期上千家店，海底撈當時尚不足100家店，為何現(xiàn)在傣妹不見了，而海底撈上市了，營收即將超1000億？
15 品類領先品牌要布局購物中心
既然購物中心是主流渠道，作為品類領先品牌，就要積極布局購物中心，一方面奠定自己的領導地位，一方面把品類帶到一個更加主流的渠道，獲得更大曝光和更高勢能群體的關注，去推動品類的繁榮發(fā)展。
正是左庭右院在主流的渠道上，推動了潮汕牛肉火鍋在江浙滬特別是上海的流行；
正是海底撈在一線主流渠道的火爆，吸引了越來越多的人投身火鍋創(chuàng)業(yè)大軍，推動了火鍋品類的繁榮；
特別是有些品類，比如燒烤，大家都沒有進駐購物中心。我們的客戶聚點串吧是北京燒烤的領先品牌，在北京的直營店超過50家，在規(guī)模上是對手的1倍，為了夯實自己區(qū)域老大的地位，就要積極嘗試進駐主流購物中心，引領品類的升級，獲得更大的曝光。
16 新品類要把握節(jié)奏布局購物中心
既然是新品類，往往就比較小眾，不太受大家的歡迎。那如何才能由“小眾”到“大眾”，由“冷門”到“熱門”，由“跟風模仿”到“奠定地位”了？
方法有很多，但在渠道的選擇上，還是要把握節(jié)奏，在適當?shù)臅r候布局主流購物中心。
那么這個節(jié)奏是什么了？初步有這么幾個標準：完成概念測試運營成型，具備復制的基礎；完成源點人群的積累，顧客渴望便捷消費；具備一定的追擊能力，能夠進行戰(zhàn)略防守。
17 如何在購物中心里成為黑馬？
主流的購物中心就那么幾個，你本身也不是新品類，實在進不去，那就只能退而求其次，選擇其它的購物中心。一二線城市也有爆冷門的購物中心，但這個風險確實也比較大。按照我們的實踐經(jīng)驗，要想成為購物中心的黑馬，你必須做好以下幾件事情：
1、梳理戰(zhàn)略，明確定位；
戰(zhàn)略，生死存亡之道，不可不察！高度競爭時代的商業(yè)社會，沒有戰(zhàn)略就等于是裸奔，將無法生存。
對于餐飲企業(yè)來講，目前最普遍的問題是多品牌、多業(yè)務、多模式、跨區(qū)域發(fā)展，沒有商業(yè)邏輯：
很多企業(yè)賺了錢，但往往搞不清楚這些錢是怎么賺到的，然后又在其它業(yè)務上稀里糊涂的虧掉了；很多品牌度過源點期，剛好市場有了反應，就像燒開水，這個水已經(jīng)燒到七八十度了，再加幾把火就燒開了，企業(yè)卻又把水倒掉重燒，或者另起爐灶燒起了其它的水······非常可惜!
2、熟悉市場，伯樂相馬；
企業(yè)要對這個城市和區(qū)域的多方面情況進行充分了解，更要對招商運營團隊進行摸底，不要聽信招商人員的片面之詞，看看有沒有成為黑馬的潛力；
3、田忌賽馬，力爭主場；
在主流渠道是配角，在非主流的渠道就要力爭成為主角。在大池塘里做不了大魚，就要在小池塘里成為大魚，形成壓倒性的優(yōu)勢。這種壓倒性的投入要體現(xiàn)在店面大小、投資額度、人員配置、推廣力度等各個指標上。
如果你的競爭對手開店，投資都是200萬，你敢不敢投資額度達到600萬甚至是800萬，而不是250萬或者300萬；如果你的競爭對手開店，面積都是200平，你敢不敢做到400平甚至600平；如果大家的配置都是20個人，你敢不敢配到60人？
差距小，就會被淹沒，只有足夠大的差距，才能形成優(yōu)勢。海底撈成功的秘訣就在這里，它一定是集中炮火打殲滅戰(zhàn)，形成壓倒性優(yōu)勢，不能形成壓倒性優(yōu)勢的地方不去，既然要去，就要有王者氣象。
這區(qū)別與絕大部分企業(yè)經(jīng)營者，大家的思維方式都高度同質化，總是用成本核算法，琢磨著多久收回投資，并設計一個所謂的模型，按照這個來倒推店鋪營業(yè)面積、投入預算、人員配置、推廣投入，而不是根據(jù)競爭來核算。
所以這種品牌永遠難以成功。大家流行單品開小店，他去跟風，大家流行做社區(qū)店，它就去模仿······
4、圍追堵截，外圍引流；
你要在購物中心的動線上和顧客的接觸點上去下功夫，不要萵苣在購物中心一偶，聽天由命。
簡單的來講，圍追堵截4字訣：
圍，就是氛圍的營造，也就是你要傳遞你的差異化定位，建立大品牌的認知，打消顧客的消費疑慮，獲得認知優(yōu)勢，成為消費首選；
追，就是你要梳理好自己的特色，界定好你的源點人群在哪里，然后主動出擊，讓這個群體知道并能感知到你的好，好在哪里，然后乘勝追擊；
堵，就是對隨機型消費群體和跟風型消費群體的引導，你要熟悉這個群體的消費動線和生活方式是什么，然后采取有效的戰(zhàn)術來籠絡它們；
截，就是終端動線的攔截，這個攔截體現(xiàn)在各個方面，起到臨門一腳的作用······
5、做好虧損的打算；
你要做好虧損多久的計劃，而不是做好多久回本的打算。
在一個競爭越來越激烈的商業(yè)社會，你的功夫，是要先練習抗擊打能力，通俗的說就是要“皮實”、“耐操”，而不是進攻能力，千萬不要想著一招致勝，你每天要琢磨的是活下去、如何活下去、怎么才能活的更久。
特別是在一個不斷洗牌和淘汰的渠道里，你活的更久，就能沉淀更多的老顧客，也就更熟悉渠道的環(huán)境，本身這個門店的經(jīng)營時間，就可能是你獲得顧客的差異化概念。