星巴克的頹勢和瑞幸的浮躁，獨立咖啡館是時候開啟進擊模式了
2019-03-21 21:40:46
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提起獨立咖啡館，我們的第一印象是什么？情調(diào)、專業(yè)、昂貴、難盈利……
在國內(nèi)，直接受“第三波咖啡浪潮”而開店經(jīng)營起來的獨立咖啡館，或以推廣精品咖啡為己任，或以創(chuàng)造商務(wù)、休閑空間為賣點，在一二線城市一波一波開得熱鬧。
即使小眾，精品咖啡依舊有市場，何況在中國這個消費者基數(shù)極大的市場。連星巴克這樣的連鎖巨頭都已經(jīng)開始布局精品咖啡了，新的咖啡連鎖品牌如瑞幸也在積極地打著“精品豆”、“專業(yè)拼配”、“專業(yè)烘焙”的名頭吸引目光；以精品咖啡為王牌的獨立咖啡店如果不迎難而上，打造自己的盈利能力，生存空間將會進一步被擠壓。
令人尷尬的是，很多獨立咖啡館從逼格到口味都不輸于連鎖咖啡店，卻長期難以盈利，有的甚至慢慢死掉——獨立咖啡館幾乎要和“難盈利”畫上等號，這已經(jīng)成了一個見怪不怪的現(xiàn)象。
國外的咖啡經(jīng)歷了第一波的咖啡速食化（1940-1960年），劃時代的速溶咖啡在此時誕生;
第二波咖啡浪潮在1966到2000年，此時期重焙拿鐵與花式咖啡盛行，創(chuàng)立于1971年的星巴克在此期間發(fā)展壯大;
第三波精品咖啡在2000年后開始形成風尚，從生豆豆源、咖啡豆烘焙、咖啡的制作，甚至咖啡杯的選取上都有著非常嚴格的規(guī)范，獨立咖啡店是其常見的載體。
獨立咖啡店難以擺脫盈利困境，簡單說來原因有三。
1)、消費大環(huán)境
國內(nèi)大多數(shù)消費者對咖啡的理解還處在“分清拿鐵和摩卡的區(qū)別是什么”的層次，咖啡精品化與實際消費需求脫節(jié)。大多數(shù)顧客品不出好咖啡和普通咖啡的差異，去咖啡店消費的人里，沖著味道去的咖啡愛好者總量少并且太分散。
2)、老板問題
經(jīng)營不善的獨立咖啡店老板，往往是情懷滿滿、有錢有閑的咖啡發(fā)燒友，并不具備經(jīng)營管理能力，更沒有獨特的資源或成本優(yōu)勢，開店之后遇到種種問題無法搞定，營銷更是無從談起。
3)、缺乏核心競爭力和由此產(chǎn)生的品牌價值
國內(nèi)目前多數(shù)獨立咖啡館都可以約等于文藝咖啡館（主打創(chuàng)業(yè)的咖啡館基本都死掉了），同質(zhì)化相當嚴重，沒有鮮明的個性，品牌形象模糊。
獨立咖啡館畢竟和獨立電影不一樣，終究還是一個商業(yè)體，獨立咖啡店雖然承載著一定的精神層面寄托，但最終也要通過產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境和營銷手段實現(xiàn)盈利這一商業(yè)目的。
筷玩思維在和很多咖啡業(yè)老板溝通時，大家都在疑惑和發(fā)問：在中國這樣既無咖啡傳統(tǒng)、亦無咖啡剛需的消費市場，獨立咖啡店究竟要洞悉哪些經(jīng)營內(nèi)核，才可以走上盈利的康莊大道？掙錢需要策略，不僅僅是自烘焙和黃金萃取的事兒，見招拆招，廣大經(jīng)營者或許可以從以下幾點進行思考。
立足本區(qū)域和附近周邊的客群，進行差異化經(jīng)營
位置對于任何一家餐飲店的作用都舉足輕重，但成本決定了獨立咖啡店不可能選在連鎖咖啡店熱衷的優(yōu)質(zhì)商區(qū)。事實上，這也并不適合。獨立咖啡店的關(guān)注點，首先應該放在味道上，之后便是如何吸引所在地周邊的潛在客人。
星巴克和瑞幸的咖啡不算多好喝，勝在品牌效應、高性價比、便捷，以咖啡品質(zhì)取勝的獨立咖啡館，在味道上應該分分鐘碾壓星巴克才對。但是事實上，能碾壓星巴克的確實有，但并不是所有，相反，很多獨立店的口味還不如星巴克，性價比低、不快捷、無品牌效應......如果連口味和服務(wù)都對抗不了連鎖店，就不要再想從連鎖店分流客人了。
即使品質(zhì)相當，獨立咖啡館的競爭對象也從來都不是星巴克這樣的行業(yè)巨頭。本土品牌的獨立咖啡館要迎戰(zhàn)的是所在區(qū)域的休閑飲品門店，比如鮮榨果汁店、茶飲店等等，因為這些業(yè)態(tài)之間共享著休閑簡餐的客群。
如果一定要設(shè)立對立面，那也可以把韓系時尚咖啡店視為一個，二者在門店規(guī)模和風格上都更加接近，韓系咖啡店在設(shè)計上可能還會更勝一籌；在選址上，韓系咖啡店也更多是在社區(qū)、普通商區(qū)跟獨立咖啡店瓜分客源。
客戶忠誠度的高低，決定了獨立咖啡館是否有充足、持續(xù)的客流量并穩(wěn)定盈利。對于如何提高客群的忠誠度，就要因地制宜了，一般來講，差異化與個性是兩個必備要素。
例如，許多獨立精品咖啡店采取了開放式設(shè)計，從烘焙豆子到盛裝咖啡，所有步驟顧客都可以全程觀賞，甚至可以動手嘗試自制一杯咖啡。這種開放式、參與式的經(jīng)營就會與消費者建立很好的互動關(guān)系和心理連接，是一種差異化的體現(xiàn)。
當精品咖啡這樣的陽春白雪已成各個咖啡館的標配，也就意味著光靠這個并不能形成核心競爭力，這種情況下，獨立咖啡店的性格、脾氣就尤為重要，時尚、古典、小資、夢幻、高冷、暖心、詩意、運動、文藝、電子等，性格千變?nèi)f化，不一而足，只要是客人可以理解的、感覺舒適的，就具備了個性和商業(yè)性的平衡。
在洗牌外行的陣痛中，咖啡店經(jīng)營者的擔當決定了是否出局
雖然有人抨擊許多獨立咖啡店多在販賣情懷、裝文藝，但獨立咖啡店想實現(xiàn)盈利，要提防的并不是文藝和情懷，而是單憑一腔情懷來經(jīng)營，過分追求文藝調(diào)調(diào)而嘩眾取寵。
事實上在大部分城市，咖啡市場還遠未飽和，星爸爸們能占據(jù)的只是核心商圈以及高級辦公區(qū)，非核心商區(qū)與社區(qū)的空間十分可觀。瑞幸咖啡也瞄準的是商務(wù)區(qū)域，不少獨立咖啡館掙扎在死亡線上，其實是市場在清洗外行經(jīng)營者。
在筷玩思維看來，咖啡這個行當，價值觀太擁擠、方法論很空虛。的確，在當下的咖啡經(jīng)營者中，同時擁有追求更高咖啡品質(zhì)、技術(shù)儲備扎實、管理能力和生意頭腦強大的人實在太少。
此時，人就是核心競爭力，作為主導因素，左右著咖啡店的生死方向。
咖啡店的主人或者經(jīng)營者一定得是復合型人才，不僅對咖啡了如指掌，舍得投入巨資購進昂貴的咖啡機，還得從一開始就有經(jīng)營意識，能讀懂財務(wù)報表，收入和支出都有合理控制。
獨立咖啡店的確意味著從咖啡豆的篩選、烘焙再到制作，都是老板帶領(lǐng)團隊自己完成的，但會做咖啡不代表能經(jīng)營好咖啡館，經(jīng)營者需要梳理工作流程，保證工作的每一個環(huán)節(jié)都高效、統(tǒng)一；管理團隊對員工進行專業(yè)訓練，保證每一名咖啡師和服務(wù)員都能勝任自己的崗位，為顧客提供穩(wěn)定且優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；隨時發(fā)現(xiàn)店里的問題，研究解決方法；搞好營銷，吸引流量，招攬新客同時也培養(yǎng)回頭客；在創(chuàng)業(yè)盛行的時代，一些經(jīng)營者或許還需要懂得搞定資本，處理好與合伙人、核心團隊的關(guān)系。
除了復合型的管理能力，個人品牌也成為獨立咖啡店的核心競爭力。獨立咖啡店的“獨”，一定程度上也要歸于“店主”這位靈魂人物的偏好和格調(diào)——相信一位世界咖啡拉花大賽優(yōu)勝者的店主吸引力，會給咖啡店帶來不小客流。
咖啡+場景不是靈丹妙藥，成為咖啡店基因才能顯效
一杯原料較好的咖啡物料成本約為5元，獨立咖啡店平均每杯咖啡售價為28到35元，一個百余平方米的小店每年的店面租金和人員工資等成本至少25萬元，如果咖啡銷量無法達到一定的數(shù)字，僅靠賣咖啡根本無法存活。
好在咖啡店這種業(yè)態(tài)可塑性很強，可以無縫融入到任何一個場景，于是有的店把讀書會引入咖啡廳，也有聯(lián)合他人組織藝術(shù)沙龍、咖啡店推廣品牌的手工成衣，還有咖啡店可以試用有機化妝品等等。但這些賺取活動的場地費，為品牌做廣告的“咖啡+”類業(yè)務(wù)只是雪中送炭，暫時性的讓咖啡店獲得一定營收，并不能真正讓咖啡店具備強造血能力。
與其摸索咖啡+場景的路子，最后轉(zhuǎn)變成為復合式經(jīng)營，不如一開始就把場景融入咖啡店的經(jīng)營策略中，讓場景和咖啡相互促進，成為一個特色平臺，客人在享受場景帶來的滿足同時也愿意消費更多的咖啡。
獨立咖啡館同質(zhì)化嚴重，客戶粘性、忠誠度都相對欠缺，獨特的場景可以立刻形成品牌區(qū)分，例如目前已經(jīng)出現(xiàn)的咖啡+烘焙、咖啡+簡餐、咖啡+雜貨、咖啡+圖書、咖啡+培訓的不同業(yè)態(tài)，甚至有一些另類的場景組合，奢侈品跨界咖啡店打造的咖啡+攝影、咖啡+美妝、咖啡+服飾……這些細分場景都能夠形成鮮明的品牌區(qū)分，如杭州的“35mm攝影咖啡館”，店內(nèi)裝修采用大面積實木、白色的燈罩、暖黃色的光線，并用大量攝影元素和照片做裝飾，咖啡館還會定期舉辦攝影分享活動。
創(chuàng)業(yè)咖啡館則是咖啡場景化的一種極致，將咖啡館和創(chuàng)業(yè)場景融合，甚至走向平臺化。在創(chuàng)業(yè)咖啡館的模式下，咖啡已經(jīng)不再是主角，而是創(chuàng)投氛圍和資源的載體。但事實是，從2010年開始的創(chuàng)業(yè)咖啡館從一線城市蔓延到各地省會城市，火熱的背后面臨生存的壓力更高，盈利的不超過10%，60%處于虧損狀態(tài)。
無論是3W咖啡、車庫咖啡還是貝塔咖啡，創(chuàng)業(yè)場景的加入讓咖啡館成為創(chuàng)投者的聚集地，但市場上絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)咖啡不具備成熟VC的運作能力，且創(chuàng)業(yè)者之外的人士很少會光顧，除了舉辦創(chuàng)投活動吸引人流外，其他時間比一般咖啡店更難獲得客人。
之后這種模式除了倒閉，只有兩種可能性，一是完全剝離咖啡店的內(nèi)核變成投資機構(gòu)，但如果背后沒有資本支撐，很難實現(xiàn)；二是創(chuàng)業(yè)人士已經(jīng)多到星巴克容納不了，每天必須來這里談事兒。
咖啡+場景這種思路用好了可以扭虧，用不好則尾大不掉。場景一定是為咖啡服務(wù)，圍繞著咖啡來展開特色服務(wù)，否則就可能會忘記了自己的主業(yè)，變得混亂而難以把控。
另一個層面，專業(yè)化管理也是咖啡館需要加強的能力。特別是只經(jīng)營一家門店的品牌，往往會因為單店而疏于細化管理。事實上，精細管理是解決活下去問題的關(guān)鍵，總結(jié)和改進原有產(chǎn)品、研發(fā)新產(chǎn)品都需要一套管理流程。此外還要建立服務(wù)體系、標準和規(guī)范，進行人員儲備等等。