雖然這些年商場餐飲的熱度有所下降，但是入駐商場依然是很多餐飲品牌的必經(jīng)之路。在新時(shí)代新變化之下，商場餐飲應(yīng)該怎么做呢？又要面對(duì)什么挑戰(zhàn)？
2021-10-26 18:49:07
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餐飲行業(yè)真正能形成規(guī)模的企業(yè)并不多。從二級(jí)市場來看，只有海底撈、九毛九等寥寥幾家餐飲企業(yè)能達(dá)到百億以上規(guī)模的市值。大多數(shù)餐飲企業(yè)在上市后就逐漸泯然眾人。
反觀西式餐飲，從1987年第一家肯德基進(jìn)入中國以來，以麥肯必為代表的西式快餐在中國的門店數(shù)累計(jì)已超過15000家。由于發(fā)展模式成熟，麥肯必的單店投入成本較低、回本周期較為穩(wěn)定等特點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化特征明顯。
在這一波熱潮里，中式快餐由于更具備標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；幕A(chǔ)受到了廣泛的關(guān)注。相較于西式快餐，中式快餐更符合國人的口味，在品類選擇上也更加豐富。
我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)，在新一批連鎖餐飲大多把商圈Shopping Mall作為主要的開店陣地。而老一代飽腹式的中西式快餐的位置，正在逐漸被新的連鎖品牌所替代?，F(xiàn)在，頭部商場的黃金坑位正在被新晉的餐飲品牌激烈地角逐。
就像眉州東坡創(chuàng)始人王剛所說的那樣：“中國餐飲業(yè)的競爭，是像細(xì)沙一樣的競爭”。很多餐飲存活周期過不了5年。即使拿下了頭部的位置，開店的戰(zhàn)斗依然是持久而艱巨的。
萬事開頭難，新一代餐飲如何在商場建立高勢能，并全國遍地開花？本文我們將探討以下三個(gè)問題：
1. 當(dāng)下餐飲創(chuàng)業(yè)哪些品類和價(jià)格有機(jī)會(huì)？
2. 在商場開一家餐廳需要注意哪些問題？
3. 新一代餐飲應(yīng)該如何平衡品牌與規(guī)模的平衡？
01.選擇：品類與價(jià)格帶
我們對(duì)一二線城市商場1層以下的餐飲業(yè)態(tài)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)。其中，粉面米線、西式快餐和正餐三個(gè)品類有更為顯著的機(jī)會(huì)信號(hào)。
粉面米線是中式快餐中最普適的品類。其本身標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，面對(duì)的消費(fèi)者受眾極為廣泛。從價(jià)格帶看，一二線城市在該品類的差異不大，都在客單價(jià)在20~40元這個(gè)區(qū)間，是最有望快速全國打穿不同層級(jí)城市的品類。
另一類機(jī)會(huì)來自于品類升級(jí)。正餐在一二線城市有明顯的價(jià)格分層。一線城市消費(fèi)升級(jí)趨勢明顯，品類比其他城市更加豐富度。消費(fèi)者對(duì)吃得好這件事似乎沒有設(shè)置上限，人均幾百的正餐數(shù)量不少，價(jià)格帶的上限很高。
老一代中西式飽腹型快餐在一線城市商場中逐漸式微，漢堡王、肯德基、鄉(xiāng)村基等品牌出現(xiàn)頻次明顯少于二線城市?？谖陡?，更懂得年輕人的品牌逐漸崛起。這也催生了很多新餐飲品牌加入到快餐創(chuàng)業(yè)中。
在最新的這一波餐飲創(chuàng)業(yè)浪潮中，兩類機(jī)會(huì)也已顯然。第一，大眾接受度高的品類直接做成全國連鎖的機(jī)會(huì)，以粉面米線這類中式快餐為主。第二，品類升級(jí)的機(jī)會(huì)，在成熟品類中做創(chuàng)新，從一線城市逐漸滲透到全國。
02.周期：入駐持續(xù)性
最近融資的中式餐飲在主力店的選址上有一個(gè)共性特點(diǎn)：占領(lǐng)商場的優(yōu)質(zhì)位置。在一線城市S級(jí)商圈開出爆店，對(duì)新一代餐飲品牌有著重大的戰(zhàn)略意義。因?yàn)檫@會(huì)成為后續(xù)全國拓展時(shí)招商的重要參考案例。
隨著時(shí)代的變化，商場也逐漸變成作為餐飲品牌展示的秀場。招商的標(biāo)準(zhǔn)也比過去更加細(xì)化，招商經(jīng)理對(duì)門店的感性判斷程度較高，如何針對(duì)招商圈進(jìn)行“營銷”也影響著品牌在商場開店的節(jié)奏。
續(xù)約是很多商場餐飲的痛點(diǎn)。上一代從商場起家的網(wǎng)紅餐飲如綠茶、西貝正在積極地探索小店型模式。當(dāng)網(wǎng)紅的效應(yīng)不再，想要持續(xù)地在商場扎根，往小店型探索是維持高坪效的一種路徑。
1）入駐商場指南
在商場開店有很多優(yōu)勢。對(duì)于連鎖餐飲業(yè)態(tài)來說，商場降低了它們的選址難度。曾經(jīng)在購物中心沒那么多的時(shí)候，開店選址是極其非標(biāo)的，每開一家店都要去找房東談?，F(xiàn)在，一家連鎖餐飲品牌可以很方便地找到商場進(jìn)行談判，加速全國開店的節(jié)奏。
當(dāng)然，在商場開店也有著很多顯而易見的弊端，比如營業(yè)時(shí)間受限制，很多餐廳因此錯(cuò)過早餐或者夜宵檔。商場的租金高也是非常大的成本壓力。不過硬幣的反面就是有高人氣的餐飲品牌往往誕生于商場——因?yàn)檫@里的客群更優(yōu)質(zhì)、也更高端，積攢起的人氣和口碑在社交網(wǎng)絡(luò)的引起的傳播也更加轟動(dòng)。
對(duì)于大多數(shù)餐飲品牌來說，優(yōu)質(zhì)、成熟的商場仍然是稀缺的資源。尤其對(duì)新店來說，如果能借助頭部購物中心建立起初期的品牌勢能，將會(huì)成為日后在更多地區(qū)選址開店的有力杠桿。尤其是線上的紅利已經(jīng)逐漸見頂，而商場作為自然流量的入口，還存有被挖掘的流量洼地。隨著中國商業(yè)體進(jìn)入到存量時(shí)代，優(yōu)質(zhì)的商場掌握了更大的話語權(quán)。
餐飲企業(yè)如何能在與商場的談判中贏得更好的條件？在我們對(duì)一線城市頭部購物中心的訪談中發(fā)現(xiàn)，一旦店鋪的單位經(jīng)濟(jì)模型（UE）超過一個(gè)臨界值后，更多感性的標(biāo)準(zhǔn)反而在招商選擇上占有更大的比重：
（1）到店體驗(yàn)。招商經(jīng)理會(huì)根據(jù)自己去店鋪體驗(yàn)的感受來做出招商的決策。因此，店鋪的整體品質(zhì)，如產(chǎn)品質(zhì)量、裝修設(shè)計(jì)風(fēng)格、硬件陳設(shè)等方面的細(xì)節(jié)都會(huì)對(duì)入駐有很大影響。
（2）品牌訂閱號(hào)、視頻號(hào)、抖音、微博、小程序等內(nèi)容和體驗(yàn)。線上的營銷能力已經(jīng)成為連鎖店的必備能力之一了，如果店鋪可以做到在社交網(wǎng)絡(luò)上完成種草、引流到線下，并且持續(xù)創(chuàng)造客流，那它就從一個(gè)流量的攔截者變成一個(gè)流量制造者。
（3）同行的反饋評(píng)價(jià)以及周邊去過的同事朋友反饋。關(guān)系是一門永恒的玄學(xué)，但商務(wù)拓展和在招商圈塑造口碑的能力也是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心競爭力。
此外，開店也講究節(jié)奏感。一個(gè)餐飲店是否接受投資并且完成快速擴(kuò)張并不是頭部購物中心最關(guān)心的事情。制造稀缺性和差異化，反而是招商時(shí)更看重的要素。這中間有一個(gè)供需關(guān)系的心理把控問題，求而不易得往往會(huì)刺激消費(fèi)者打卡。
最理想的開店路徑是現(xiàn)在一線城市最頭部的購物中心先占據(jù)優(yōu)勢的位置，成為占領(lǐng)S級(jí)商圈爆店。在此基礎(chǔ)上完成更廣泛區(qū)域的擴(kuò)張。
2）小店型的紅利時(shí)代：守住高坪效
過去10年，大量的網(wǎng)紅餐廳從商場中誕生，并逐漸開到全國。比如，在香港遞交招股書的綠茶餐廳，就是伴隨著國內(nèi)過去國內(nèi)商場快速增長而崛起的連鎖餐廳。
40-50元就能吃到很多味道不錯(cuò)的菜，還可以享受頗具小資情調(diào)的用餐環(huán)境。這也是許多初代網(wǎng)紅餐飲的商業(yè)本質(zhì)：用降到貼近成本的價(jià)格和極致性價(jià)比，來換取高客流，最終實(shí)現(xiàn)利益均衡。
作為網(wǎng)紅餐飲的孵化場，商場的變遷也影響入駐其中的餐飲業(yè)態(tài)的發(fā)展。在創(chuàng)立早期，綠茶、外婆家、西貝等餐廳憑借著創(chuàng)意地方菜的稀缺性和極佳的門店引流能力，有能力與Mall談到非常合適的租金條件。但隨著網(wǎng)紅餐廳的光環(huán)的退去，很多商場餐飲很難再聚集起昔日的客流，很大程度上影響了單店的賺錢效益和整體的拓店能力。
餐飲行業(yè)愈發(fā)紅海競爭也讓老網(wǎng)紅逐漸失去市場份額。根據(jù)綠茶的招股書顯示，綠茶所在的休閑餐飲賽道CR5加起來也不過3.8%，市場極為分散。在門店經(jīng)營方面，2020年公司的翻臺(tái)率為2.62次/日，已經(jīng)連續(xù)三年低于4次/日的翻臺(tái)率保本點(diǎn)。
為了提高坪效，以綠茶和西貝為代表的初代網(wǎng)紅餐廳正在不斷地拓展小型門店。從2018年到2020年，綠茶餐廳的小型門店占比逐步提高，由21.5%升至38.9%，到了2020年底，綠茶大型餐廳（用餐面積占地超過450平方米）110家占比為61.1%，小型餐廳（用餐面積占地450平方米或以下）70家，占比為38.9%。
對(duì)于大多數(shù)商場餐飲來說，它們只是流量的沉淀者，商場本身的定位、選址、運(yùn)營能力支撐著大部分的客群，而流量沉淀者就是不斷針對(duì)品牌的客群去做轉(zhuǎn)化、沉淀和復(fù)購。只需服務(wù)好自己圈住的客群，就可以支撐起一個(gè)門店在商場的坪效水平。相比起大店經(jīng)營的重投入，風(fēng)險(xiǎn)變得更可控。
當(dāng)然，這里面也有例外。比如像文和友這樣的超級(jí)大店，可以做到自帶IP和完成的場景塑造能力。像海底撈這樣的高認(rèn)知度的全國連鎖品牌也長期享受著商場追捧，它的租金能夠保持在低于同行的水平。
總的來說，商場仍然是新餐飲在開店初期的理想業(yè)態(tài)。隨著國內(nèi)購物中心進(jìn)入存量時(shí)代，人口紅利也逐漸減弱，頭部商場和餐飲品牌之間的關(guān)系也在發(fā)生著微妙的變化。新餐飲只有拿到足夠多的好位置，才能把爆店的傳說延續(xù)下去，繼而完成全國性的擴(kuò)張。
03.長紅：搭建不可能三角
有人形容做餐飲就像是走鋼絲，永遠(yuǎn)在調(diào)整、永遠(yuǎn)在顫抖中前進(jìn)。
維持平衡的關(guān)鍵不外乎幾點(diǎn)：品牌、規(guī)模與利潤。這三者似乎是一個(gè)不可能三角，始終在困擾著創(chuàng)業(yè)者和投資人。合理解構(gòu)三者，同時(shí)不斷補(bǔ)齊短板，方可成為真正的超級(jí)連鎖品牌。
很多高勢能品牌被人們?cè)u(píng)價(jià)為“新一代網(wǎng)紅”。消費(fèi)者很容易從大眾點(diǎn)評(píng)大量的打卡評(píng)價(jià)和超長的排隊(duì)人流中找到他們。
點(diǎn)評(píng)數(shù)量多、分?jǐn)?shù)高、門店排隊(duì)久、有銷售額千萬的門店
但做出爆店只是第一步，很多品牌在熱門的商圈打造出上限很高的大店，但是它們總體經(jīng)營數(shù)據(jù)其實(shí)并不美麗。很多新一代網(wǎng)紅的發(fā)展趨勢甚至不如它們的前輩綠茶、外婆家，很快就到達(dá)了開店的天花板。
在通向規(guī)?；穆飞希瑑r(jià)格帶的寬度和多場景多解法是非常重要的指標(biāo)。價(jià)格帶寬度反映了品牌產(chǎn)品組合的寬度，也意味著消費(fèi)者對(duì)該餐廳品牌的場景需求有顯著的多樣性，比如能夠滿足一人食、二人食、多人聚會(huì)的需求。
前端產(chǎn)品的排列組合這也非?？简?yàn)餐飲品牌后端的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營和連鎖化能力。最終，這些能力疊加起來，才能讓品牌收入模型持續(xù)達(dá)到benchmark。利潤薄是中式餐飲行業(yè)的痛點(diǎn)，即使是海底撈、太二這些有規(guī)模的餐飲集團(tuán)，凈利潤率也沒有達(dá)到10%。如果對(duì)比奶茶賽道，我們可以看出中式餐飲在利潤端的差距。根據(jù)招商證券2019年報(bào)告，成熟的頭部新式茶飲單店模型的坪效為8.4萬/平米/年，凈利潤率為11%。
開源和節(jié)流同時(shí)走才有可能形成較好的UE模型。我們認(rèn)為，年坪效在5萬/平米/年，租金比率控制在營業(yè)額的15%以內(nèi)，人工成本在20%-25%，EBITDA%在合規(guī)后仍能保持在15%甚至20%以上，是能夠支持一個(gè)優(yōu)秀商場餐飲品牌發(fā)展的有力數(shù)據(jù)支撐。